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    從1995年至今，我廠已經(jīng)先后通過了ISO9000、API、HSE等三個國際標準管理體系認證，這些認證對我廠來說是十分重要的，可以說每一個認證都與我廠的生存與發(fā)展息息相關(guān)，使我廠的質(zhì)量、安全等關(guān)鍵管理走上正規(guī)化，不僅為我廠產(chǎn)品打入國家重點管道工程和海外工程提供了通行證，也使我廠的產(chǎn)品和裝備達到了國家制管行業(yè)第一集團軍的水平，極大地促進了我廠各項管理水平和人員素質(zhì)的提高。但是，任何一個管理體系都不是盡善盡美的，都有一個持續(xù)改進的過程，那么，現(xiàn)階段我廠的各項管理體系運行如何，應(yīng)該怎樣不斷完善和提高？這是大家所關(guān)心的一個問題，筆者認為，應(yīng)該對我廠的各項管理體系進行整合與優(yōu)化，以進一步提高我廠的企業(yè)管理水平，讓管理體系真正發(fā)揮出管理的威力。

    一、我廠管理體系整合的現(xiàn)狀

    目前我廠的管理體系是一種什么狀態(tài)呢？筆者認為，盡管我廠的各類管理體系已經(jīng)經(jīng)過了一定的整合，但主要還是以產(chǎn)品質(zhì)量和安全兩類管理體系為主，并處在一種相對獨立的分離狀態(tài)。主要表現(xiàn)在：

    1、在產(chǎn)品和質(zhì)量管理上，主要運行APIQR管理體系。

    1995年11月，我廠通過了ISO9002質(zhì)量管理體系認證，文件化的質(zhì)量保證體系得已建立并運行；1996年8月，我廠產(chǎn)品獲得美國石油學(xué)會API會標使用權(quán)，質(zhì)量管理從體系延伸到產(chǎn)品和生產(chǎn)的全過程；此后，我廠一直是兩套《質(zhì)量手冊》(一為ISO9000，一為API)，一套質(zhì)量體系文件，分別進行認證和復(fù)查，在管理上既不便于操作又增加了認證成本；2001年，我廠對兩套質(zhì)量手冊進行了整合，合二為一，主要運行以ISO9001：2000《質(zhì)量管理體系 要求》和美國石油學(xué)會《質(zhì)量綱要規(guī)范》(API SPEC Q1)第6版兩個管理規(guī)范為準則建立的APIQR管理體系，即《質(zhì)量手冊》(第五版)，并于2002年2月1日開始實施，2002年10月成功通過美國石油學(xué)會認證，質(zhì)量管理體系的整合得以告成。

    2、在安全環(huán)保管理上，主要運行和實施HSE/OSH和EMS管理體系。

    在安全管理上，我廠主要運行兩個管理體系。在安全方面運行HSE/OSH管理體系，即根據(jù)SY/T6276－1997《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系標準》（HSE）、國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《職業(yè)安全健康管理體系審核規(guī)范》（OSH）為基礎(chǔ)建立的《HSE/OSH管理手冊》程序文件和第三層文件，并已經(jīng)在2003年初通過了中油健康安全認證中心的認證審核；在環(huán)保方面運行EMS管理體系，即以GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《環(huán)境管理體系 規(guī)范及使用指南》(EMS)為基礎(chǔ)建立的《EMS環(huán)境管理手冊》，其程序文件和第三層文件已經(jīng)實現(xiàn)了與HSE/OSH管理體系程序文件和第三層文件的整合，目前正在積極申辦ISO14001環(huán)境體系認證。下一步的工作重點應(yīng)當在完成環(huán)境體系認證的基礎(chǔ)上實現(xiàn)安全與環(huán)保兩個管理手冊的整合，建立起完整的HSE/OSH/EMS(簡稱H.O.E)管理體系。

    3、兩類管理體系獨立運行，沒有互相包容和補充。

    從質(zhì)量和安全兩類管理體系的運行情況看，我廠的兩類管理體系還處在相對獨立運行的狀態(tài)。一是組織相對獨立。質(zhì)量管理體系的組織實施是管理者代表總工程師和質(zhì)量科等機構(gòu)完成的，安全管理體系是由管理者代表生產(chǎn)副廠長和生產(chǎn)安全科等機構(gòu)進行實施的。二是管理的內(nèi)容相對獨立。質(zhì)量管理體系規(guī)定的都是質(zhì)量方面的事情，安全管理體系規(guī)定的都是安全和環(huán)保方面的內(nèi)容，基本上是獨立運作，沒有實現(xiàn)相互包容和有益的補充。

　　二、整合APIQR和HSE管理體系，提升管理水平

     從我廠管理體系的現(xiàn)狀出發(fā)，兩類管理體系獨立運行雖然有其管理專業(yè)化的優(yōu)點，但由于相對獨立，也造成了不應(yīng)有的封閉和遺漏，筆者認為，應(yīng)該對我廠的兩類管理體系進行系統(tǒng)整合，以實現(xiàn)管理的精細化和管理的科學(xué)化，提升企業(yè)管理的水平。

    1、整合兩類管理體系的可能性和必要性

    筆者認為，整合兩類管理體系，不僅必要，而且可能，因為：

     ⑴兩類管理體系都是國際通用的、開放式的管理體系。

    不論是ISO9001還是ISO 14001標準，都是國際上日益通行的管理規(guī)范，已經(jīng)為絕大多數(shù)的企事業(yè)單位所接受，API SPEC Q1規(guī)范已經(jīng)成為國際制管行業(yè)的通用寶典，即便是石油行業(yè)內(nèi)部的HSE標準，也是充分采用和借鑒了國際上通行的多個環(huán)境標準制定的，已被國內(nèi)外石油企業(yè)廣為認同。以上幾個管理體系標準和OSH管理體系標準都采用國際標準化組織通用的標準格式，且都是開放式的結(jié)構(gòu)，即標準中的管理體系要求，不必獨立于現(xiàn)行的管理體系要素，在一些情況下，可對現(xiàn)行管理體系要素進行修改，以適應(yīng)標準的要求。這就為不同管理體系的整合提供了可能。

     ⑵都采用持續(xù)改進的原則。

    以上幾個管理體系，都采用持續(xù)改進的模式。即都實施從"方針(目標)----規(guī)劃(策劃或計劃)----實施運行----檢查與糾正措施(改進)----管理評審----(新)方針(目標)"這一閉環(huán)持續(xù)改進過程，這就為不同管理體系的整合提供了共同的結(jié)構(gòu)和思想內(nèi)容：持續(xù)改進，螺旋式上升，推進管理體系不斷完善。

     ⑶都在我廠運行了一段時間，基本上深入人心。

    不論是質(zhì)量管理體系還是安全管理體系，都在我廠進行了一段時間的深入運行，已經(jīng)為廣大管理者和員工所接受，并形成了固定的工作模式。這就為不同管理體系的整合提供了重要的資源和基礎(chǔ)。

     ⑷是我廠適應(yīng)形勢提高管理水平的需要。

    目前兩套體系獨立運作，雖然在某些方面有一定的結(jié)合點，但從總體上看還不能兼顧和包容，甚至有些未納入體系的管理內(nèi)容和人員成了管理的死角，這不能適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的要求。對現(xiàn)有管理體系進行系統(tǒng)整合，將企業(yè)各項管理全面納入體系范疇，統(tǒng)籌兼顧，合理規(guī)劃，認真實施，規(guī)范運行，通過檢查、改進和評審等措施，持續(xù)改進企業(yè)管理方式和方法，才能發(fā)揮出企業(yè)管理和管理體系的真正威力，必將對我廠的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)起到積極的推進作用。

    2、整合方案

     ⑴管理手冊整合。

    目前我廠有三套管理手冊，分別是《質(zhì)量手冊》、《HSE/OSH管理手冊》和《EMS環(huán)境管理手冊》。整合方案是將三套管理手冊合并為一套，編制新的《管道局鋼管廠管理手冊》。管理手冊要兼顧ISO9001：2000《質(zhì)量管理體系 要求》、美國石油學(xué)會《質(zhì)量綱要規(guī)范》(API SPEC Q1)第6版、SY/T6276－1997《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系標準》、國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《職業(yè)安全健康管理體系審核規(guī)范》、GB/T24001-1996 idt ISO 14001:1996《環(huán)境管理體系 規(guī)范及使用指南》等幾個基礎(chǔ)規(guī)范的要求，做到關(guān)鍵要素不遺漏，即統(tǒng)籌兼顧又自成體系，即要互相包容又要相互補充，同時也要在重點保證質(zhì)量、安全、環(huán)保等體系關(guān)鍵管理內(nèi)容的前提下，將財務(wù)資產(chǎn)、計劃經(jīng)營、成本核算等管理全面納入體系，不留死角，并將廠內(nèi)全部科室和二級單位納入體系管理范疇，充分拓展管理的廣度和深度，向規(guī)范化、科學(xué)化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度邁進。

     ⑵程序文件整合。

    我廠現(xiàn)行共有兩套程序文件，分別是《質(zhì)量管理體系文件匯編》和《H.O.E程序文件匯編》，整合方案是將這二兩套程序文件合并，形成新的《管道局鋼管廠管理體系程序文件匯編》。由于自成體系并有著相對獨立的文件編號識別系統(tǒng)，所以這兩套程序文件的整合相對較容易。但整合絕不是簡單的合二為一，還有以下一些具體工作要做：

　　一是日常工作也要程序化，使部門和人員的行為做到有章可循，有法可依。舉個簡單的例子，如為了規(guī)范接待工作，可以起草一個《接待程序》，對外來人員、客戶、上級等不同身份來廠人員的接待加以佯細的規(guī)定，門衛(wèi)如何登記、部門如何接待、客人的食宿如何安排，需填寫哪些記錄等都有具體的指南。需注意的問題是日常工作程序化絕不是工作文牘化，不能不管三七二十一，什么工作都要制定程序，結(jié)果程序制定一大堆，條條框框幾大本，那樣只能會對管理工作起到束縛作用，過多的程序等同于沒有程序。我們提倡那些對那些涉及到質(zhì)量、安全、成本、效益等企業(yè)核心管理的工作制定程序，而對一些小事，則可以靈活對待。

    二是程序文件的重新修訂和簡化。盡管我廠以前的程序文件已經(jīng)過了一段時間的運行和修訂，但是仍有一些程序存在與實際工作內(nèi)容不符、或是簡單程序復(fù)雜化等問題，因而對現(xiàn)有程序文件也要進行必要的修訂，以適應(yīng)實際工作需要。

    三是對兩類程序文件中內(nèi)容相同或相近的內(nèi)容進行合并和修訂，使之即滿足標準的要求，又減少程序文件的數(shù)量，減少重復(fù)性的工作和記錄。

     ⑶第三層作業(yè)文件整合。

    目前兩類管理體系中存在大量的第三層作業(yè)文件：質(zhì)量管理體系中的質(zhì)量記錄（報表）、工藝作業(yè)文件等；安全管理體系中的作業(yè)指導(dǎo)書和各種記錄、檢查表等；兩類體系所共有的崗位職責(zé)、操作規(guī)程、培訓(xùn)記錄等。

    第三層文件的整合工作量很大，應(yīng)按以下幾個方面進行整合：

    一是兩類體系所獨有的報表和記錄，除按整合后的文件體系重新編號外，內(nèi)容不做修改。

    二是內(nèi)容經(jīng)常變動的第三層作業(yè)文件，如工藝卡、工藝評定等內(nèi)容，則按體系要求，根據(jù)生產(chǎn)需要正常編號下發(fā)，履行管理程序。

    三是內(nèi)容不經(jīng)常變動的共有部份，筆者建議制定《員工手冊》，進行統(tǒng)一規(guī)定，作為第三層作業(yè)文件的核心，作為約束員工行為的規(guī)范和準繩。

     ①《員工手冊》應(yīng)每個員工一本，內(nèi)容因崗位不同而異，崗位變動，《員工手冊》的內(nèi)容隨之變動。

     ②《員工手冊》的內(nèi)容應(yīng)包括如下內(nèi)容：

    企業(yè)名稱、企業(yè)簡介、企業(yè)精神，企業(yè)的質(zhì)量、安全和環(huán)境方針、企業(yè)年度目標，部門名稱、部門精神、部門年度目標，崗位名稱，崗位員工應(yīng)具備的條件（上崗資格）、崗位職責(zé)（包括質(zhì)量、安全、環(huán)保等各方面的內(nèi)容）、安全操作規(guī)程，崗位工作所應(yīng)達到的標準（要求），崗位風(fēng)險及防范、崗位應(yīng)填寫的記錄、違紀行為及罰則等。

     ③對員工的培訓(xùn)、考核應(yīng)以《員工手冊》內(nèi)容為主。

     ④《員工手冊》宜采用開放式的結(jié)構(gòu)，活頁形式，經(jīng)常修訂，適時補充。

     ⑷統(tǒng)籌規(guī)劃，分布實施，全面提高企業(yè)各項管理水平

    管理體系整合是全面提高我廠企業(yè)管理水平的重要步驟，需要廠領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門統(tǒng)籌規(guī)劃，合理考慮，還要各廠內(nèi)各部門分布實施，全員參與，因而不能急功近利，更不能望而卻步，知難而退。

    三、整合難點與對策

    管理體系整合是一個綜合性的系統(tǒng)工程，并不是一件容易的事情，因而必須對整合中的困難進行充分的認識與估計，才能確保成功。整合難點主要有以下幾個：

    1、文件整合需要兼顧兩種管理體系、多個國際標準，難度較大。

　　如何做到即滿足標準和管理體系的要求，又不遺漏管理要素，同時簡化管理程序，提高管理水平是整合中始終要面對的難題。這就要求我們要正確理解標準。只有將標準吃透，才能使標準為我所用，因而下一步我們要在標準的貫徹上下功夫，使絕大多數(shù)管理者熟練掌握標準，正確應(yīng)用標準。在此基礎(chǔ)上，還要培養(yǎng)選拔一些程序文件整合的復(fù)合人才，集中攻關(guān)，這樣才能保證管理體系整合的質(zhì)量和目的。

    2、傳統(tǒng)的管理方式不利于管理體系整合。

　　目前我廠的組織機構(gòu)還按傳統(tǒng)設(shè)置，多重領(lǐng)導(dǎo)，科室部門多而全，在一定程序上制約了管理體系的實施和運行，需要在今后的機構(gòu)改革中進行調(diào)整，以適應(yīng)管理體系整合和實施現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。筆者建議在企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度改造過程中考慮將質(zhì)量管理、安全管理等職能科室與計劃經(jīng)營科合并，成立企業(yè)管理部，全面負責(zé)企業(yè)各項管理的組織和運行，使管理關(guān)系得以理順。

    3、生產(chǎn)任務(wù)緊，管理任務(wù)重，需要做大量工作

    目前我廠各項生產(chǎn)任務(wù)緊鑼密鼓，同時ISO14001環(huán)境管理體系認證也正在加緊實施，時間十分緊迫，而管理體系的整合又是一件系統(tǒng)工程，需要投入大量的時間和人力物力資源，并要做大量艱苦而細致的工作，因而在短期內(nèi)，管理體系整合難以實現(xiàn)。但筆者認為，管理體系整合是我廠加強和改進企業(yè)管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的一項重要內(nèi)容，因而宜早不宜晚。筆者認為，只要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施，我廠的管理體系整合一定會取得成功和突破。

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