“先要命，再要臉，后要錢”——李國瑞

　　這是中國鐵道建筑總公司董事長兼黨委書記李國瑞在施工現場的一句講話，語言通俗，涵義深刻，切中要害。

　　生命至上。生存權是人的最基本的權利，生命是生存權最基本也是最重要的物質和精神基礎。以人為本，尊重生命，是文明社會的普世價值�！跋纫�命”，是生命至上的體現。生命至上，要尊重生命的價值。生命本無價，是經濟社會錯誤地給了我們定價權利。事故后的撫恤和賠償，無論如何也替代不了親人的內心的悲愴和精神的缺失，家破人亡，可以改變家庭成員的人生軌跡，甚至影響幾代人。不僅如此，更加錯誤地給了我們區別定價的權利，城鎮和農村、正式和臨時、東部和西部，甚至本地戶口和非本地戶口等等，這些堂而皇之的合法理由減少了事故的直接損失，同時也加深了平民階層對社會的積怨和不滿。生命至上，要善待生命的過程�！叭松�苦短，韶華已逝”，健康生活已經成為好多人企望而不可及的夢想。多少人為了追求所謂的品質生活在透支健康，又有多少人為了改變個人和家庭命運在臟亂污濁的環境下拼命工作，甚至游走在生死邊緣。善待生命的過程，健康才是安全生產的根本目的。生命至上，要反映生命的訴求。資金投入到位，安全設施完善，應急預案有效，這是一個企業最基本也是最重要的安全保證；遵守規章制度，執行工作程序，嚴格操作規程，是一名員工最基本也是最重要的作業紀律。這些之所以被稱為安全常識，是經驗和血的代價的積累，是來自心靈深處的生命訴求，但我們仔細看看身邊的行業、企業、員工，真正做到的有多少？7•29陜縣煤礦透水事故中69名礦工兄弟75小時后全部獲救，幸運來自壓風管道和通訊線路不中斷，這些最基本的設施，安監總局李毅中局長要求所有煤礦必須配齊，是否都聽到了這種聲音？

　　安全首位度�！鞍踩�第一”，這幾個熟悉的字，頻繁見諸我們的法律、制度、媒體以及多數管理者的講話和一線員工的交談，因此，我們并不缺乏安全第一的意識。但是否真正把安全擺在首位？未必如此。“先要命，再要臉，后要錢”，是安全首位度的體現。9月25日，李國瑞在安全生產會議上再次強調，真正把安全生產擺在第一位。做到安全首位度，必須要有物質基礎和精神保證。安全的物質基礎，主要是投入問題，不僅僅是資金和設施的投入，更重要的是人員培訓、安全素質提升的投入，這一點多數行業和企業都很缺乏。精神，不僅僅是一種意識，而是一種不受干擾的不由自主的信念和信仰。仔細想想，我們往往在談安全的時候講安全第一，而到了談產值、談效益的時候，安全又會怎樣？因此，安全意識應該上升到精神層面，毫不動搖。做到安全首位度，必須要有政府支持和社會關注。政府支持不能只停留在紅頭文件和事后的現場指揮和“黑名單”懲罰上，社會關注也不能只停留在媒體的跟蹤報道和“曝光”上，要從根本上控制。拿工程建設來說，市場化的招投標與政府的安全控制責任并不矛盾，任何市場的安全都屬于政府調控的社會民生問題。安全費用應該單列為合同報價中的強制成本，像現在合同中的100章費用一樣，而不是隱含在清單單價中，有專職部門負責監督考核，決定是否計量。事實上，交納安全保證金的措施一定程度上適得其反地滋長了安全事故的發生，有人認為交了保證金安全就過關，就可以兜底，因此更加肆無忌憚了。做到安全首位度，必須要預防為主、防治結合。這是一個簡單的道理，預防是主要的、第一位的，預防可以避免事故，減少損失，爭取時間。可我們多數人總以為預防花錢不值，這是一種錯誤和可怕的觀點。9月19號，超強臺風“韋帕”并沒有如氣象部門預測直襲上海，而是從上海西100公里擦身北上，但事先上海卻動用大量人力物力轉移近30萬人，做好一切防范措施，公眾并沒有因此抵觸，反倒稱贊政府以民為本。

　　安全是一種社會責任。當前，我國正處于體制轉軌、社會轉型的偉大變革時期，構建和諧企業是經濟社會發展帶給我們的歷史課題，體現了包括企業員工在內的社會公民的根本利益和共同愿景。一個和諧的企業，必然是自覺履行社會責任，并能夠滿足公眾期待的企業。隨著社會經濟的發展，員工安全、產品安全和職業健康被賦予新的含義，不僅僅是企業內部的需求，更是一種社會責任。一個履行了社會責任的企業，必定是一個受尊敬的企業，必然是正確處理安全、質量、效益三者關系，并能夠均衡發展的企業，因此，也必定會贏得豐厚的社會回報。安全、質量、效益是企業生存發展的基礎，是企業做優做強的保證�！跋纫�命，再要臉，后要錢”，是和諧企業社會責任的體現。發展不能以降低安全成本為代價，更不能以犧牲人的生命為代價。有人提議設立和實行單位產值安全指標、單位效益安全指標，不能單純地把傷亡人數多少作為安全考核指標，要把三者結合起來，設置協調性的量化指標。

　　“一切事故都是可以預防的”——美國杜邦公司

　　很難想象，這是一家以生產危險化學品--黑火藥起家的企業的安全理念，而且這家有200多年歷史的國際知名企業，是世界上安全生產狀況最好的企業之一。

　　零事故。既然一切事故都可以預防，只要做到了預防，任何事故都不會發生，“零事故”就可以實現，這是一個邏輯正確的結論。相反，我們好多人總是抱怨，“事故是難免的”，既然難以避免，就有可能發生，發生了事故也理所當然，這也是邏輯正確的結論。因此，有必要從邏輯起點和思維基礎上根本改變我們對安全的基本認識，否則，不僅“零事故”是一句空話，而且會成為事故頻發的一個借口。

　　“事故止因”理論告訴我們，找到事故原因，無論是自然的、客觀的，還是人為的、主觀的，無論是物的不安全狀態，還是人的不安全行為，無論是目標、行為、原則，還是過程、細節、規范，防止事故原因出現，必然能避免事故發生�！耙粋�繁忙的日程絕不能成為忽視安全的理由”，這是杜邦公司的一條安全管理原則。正因為此，杜邦做到了60%以上的工廠實現了“零傷害”。

　　員工安全。杜邦公司的員工安全理念基于這樣一種安全認識：“我們致力于使我們的工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康”，以及同樣的安全信仰：“工人是我們公司的最重要財富，每個工人對公司做出的貢獻都具有獨特性和增值性”，“關心工人的安全與健康至關重要，必須優先于關心其他的各項目標”，因此“員工安全”是杜邦的核心價值。1811年杜邦的創始人在一套安全章程中提到兩個原則：其一，各級管理層對安全負責；其二，是高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠。也許下面的文字可以帶給我們更多的思考：“在杜邦工作比在家里還要安全10倍”；“安全使員工有了歸屬感和真誠度”；“鉛筆不得筆尖朝上插放，以防傷人”；“不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張”；“過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷”；“騎車時不得聽‘隨身聽’”；“打開的抽屜必須及時關閉，以防人員碰撞”；“上下樓梯，請用扶手”；還有，在杜邦公司如果有人說安全是由安全部門負責的話，那么將被視為不安全因素，等等。當然，作為企業，必須以創造財富為己任，杜邦并不因對員工安全的重視而懈怠這一責任和權利，杜邦認為，“工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行”。

　　安全是一項商業價值。杜邦公司認為，安全不只是花錢，而是一項能給企業帶來豐厚回報的戰略投資。而當安全成為戰略性商業價值的一部分時，就成為企業取得優秀經營業績的催化劑，一流的安全業績能夠促進商務發展，保護品牌在公眾中的形象，因此能夠更多地賺取利潤，更好地生存。相反，頻發的安全事故，不僅可以影響到員工、影響到股東、影響到客戶，還要影響到企業在公眾心目中的形象，最終影響到企業的經濟效益和生死存亡。事實上，杜邦公司把安全的成本算得精又細。著名的“事故就是冰山”的觀點告訴人們，水下的部分——潛在的經濟損失要遠遠大于所能見到的水上的部分——直接經濟損失或者事故的直接支出。杜邦公司認為，如果我們的安全水平只是美國工業的平均水平的話，每年要損失10億美元，而現在的情況是，杜邦正在向包括福特公司在內的其他公司傳授安全管理經驗，并獲得技術收入，真是個不錯的主意。

　　“關鍵在于落實”——常言道

　　這是一句使用頻率極高的話，放之四海皆準。落實是一種觀念、一種責任、一種態度、一種文化，落實是競爭力、創造力、執行力、生產力，這是眾多關于落實的論述中典型的觀點。安全工作的落實，具體說是改變以往對落實的一些看法，是一個十分現實而又異常嚴峻的問題。

　　正確的安全績效觀。我們總是抱怨安全責任不落實，事實上有一個很基礎的東西沒搞清楚，安全責任目標不明確，換句話說，多數人不知道自己的安全責任是什么，這是安全績效必須解決的首要問題——目標分解。有人立即會說，我們有健全的安全保證體系，有完善的各級安全崗位責任制，也有層層分解的指標控制措施，怎么會目標不明確呢？問題正在于此，我們規定的對事故和人員傷亡的約束性安全目標，往往是既適用于企業總部，又適用于基層項目；而那些文字冗長的崗位責任制，上至總經理、生產副總，下至項目經理、作業隊長，從貫徹落實國家安全方針政策、法律法規到施工組織、技術方案措施，從安全監督檢查、評比獎懲到安全事故報告調查處理，內容表達上看不出有多少不同。自上而下的制度制定程序使得下層可能承擔更多的責任。分解是目標管理的重要工作，不是簡單的加減組合，必須下大力氣，通過專門手段才能產生效果。從企業高管到一線作業人員，都必須各自具有內容明確的、有區別的、派生于總體目標的目標。安全目標是一種企業愿景，這種愿景需要分解和協作實現。在過程和內容清晰的情況下，可以嘗試采用安全責任矩陣的方式來進行目標分解。安全績效源自分解后的安全目標，因此，績效考核的依據只能是各自為總體安全目標所做的貢獻，這是安全績效的第二個重要問題。此外，要根據不同階段、不同時間地點及時進行動態調整，因為以一貫之的目標和績效固然可以增強人們的使命感，但同時也會帶來視若不見的麻木。

　　落實安全工作的四個原則。第一個原則是自律。自律是管理的基本原則之一，當然也適用于安全工作。越來越多的人認為自上而下發號施令的壓力管理解決不了根本問題，壓力消失，問題依然，無法建立長效機制。壓力管理是反映無秩序的可怕征兆，更重要的是對員工的不信任。安全需要秩序，更需要信任。有了正確的安全目標分解和績效認同，員工之所以采取安全行為，不是因為有人要求他們，而是因為他們自己決定必須要安全行為。第二個原則是簡約。長期以來，我們一直稱道的規章、制度、體系，重復的、含糊的、失去操作性的語言帶來了揮之不去的煩惱，多數的安全生產流程也變成規章、制度、體系的翻版，繁瑣至極。我們總是錯誤地認為越多越詳細越全面就是好，“全”可以免責，寫出來可以免責。同樣的單項工程，第一次安全交底有兩頁紙，第二次是五頁，第三次可能會是一本書。這是個違背事物發展規律的過程，經驗的積累是為了更加有效的工作，由繁入簡，未必每次都從空白開始，當然有些內容是應該構成檔案的。事實上，“全面”與“簡約”并不矛盾，實用才是根本。比如，一個簡約實用的流程，有兩個判斷標準：一是事物的組成部分；二是下道工作必須對上道有實質性的發展。我們習慣在生產流程設計中加入過多的監督、檢查內容，這些只是保證流程的手段，不應該進入流程，相反，既然流程中存在那么多的檢查環節，必然會使執行流程的人員產生惰性，也正因此，我們的流程才變得冗長、繁瑣。第三個原則是團隊。共同的目標、一致的方向、整合的貢獻、協作的關系，這是一支高效、優秀團隊的主要特征。安全工作離不開團隊，我們永遠不能依靠單打獨斗來實現安全目標。第四個原則是找到“短板”和“弱鏈”。木桶理論中的“短板”決定桶的容量，鏈條理論中的“弱鏈”決定整根鏈條的強度，管理者和作業者、甲項目與乙項目找到各自安全工作中的“短板”和“弱鏈”，是抓落實的重要任務。

　　新項目需要新安全。隨著市場的深入發展，高、難、險、重項目不斷出現，海外項目增多，合同額增大，記錄不斷被刷新，管理模式發生變化，原來的安全管理可能失效或者出現盲區，帶來了新的安全課題。同時，更多的新技術被應用，增加了安全保證的可靠度，也帶來了新的安全風險。這就要求我們的管理人員、作業人員和技術專家以及社會人士進行溝通、配合、協作，及時掌握新的安全知識、規則，提升安全理念，保證安全行為。