引  言：在現今社會中，“科學技術是第一生產力”，這給很多人造成了錯覺，似乎在企業中最核心的應該是抓技術，忽略了管理的重要性。須知，一個合理的管理模式可以最大的調動員工的積極性，使員工為自己的部門及企業而貢獻自己最大的力量；這個管理模式既適合自身的現實特點和發展要求，又適應外部環境。

　　一、分析直線—職能動力運行管理方式

　　管理模式決定了一個部門的組織能力和對企業內部環境變化的反應能力。不同的管理模式其自身的特征會反映在各項工作的落實之中。如：直線管理模式優點命令統一、權責明確、組織穩定，缺點缺乏橫向聯系、權力過于集中、對變化反應慢；職能管理模式優點高專業化管理、輕度分權管理、培養選拔人才，缺點多頭領導、權責不明；直線—職能管理模式優點命令統一、職責明確、分工清楚、積極參謀，缺點缺乏部門間交流、直線與參謀沖突、系統缺乏靈敏性。上海卷煙廠動力車間原來直線—職能管理模式：其管理以車間主任為主，連同黨支書記兼副主任、副主任、副主任工程師、主任助理、工會負責人及團支部書記7人，組成車間一級動力管理，有車間主任高度集中統一領導。車間設2個技術和2個管理組共15人：有空調、變配電、電氣、自控的空電技術組（5人）；有空壓、真空、鍋爐、給水、的公用技術組（3人）；有能源、計量、安全職能管理組（4人）；工資成本、資料統計和工會的職能管理組（3人）。他們的技術管理、職能管理的落實對象是車間主任直接領導的7個專業相互獨立的工段長。7個上日班的工段長是車間二級動力管理的工班管理人員，共帶領著117名操作和維修工人，分別在不同時段作業。事實上動能運行現場管理在中、夜班時段是作業人員自治管理，而是以各個作業點各自為政的管理。從時段上看車間二級動力管理是不完整的。

　　這種直線—職能管理模式確實體現了管理高度集中統一，各級動力管理與技術人員在車間主任的領導統一下，發揮各自管理與技術作用。這種管理模式把企業或部門管理機構和人員分為兩類，一類是工班管理人員，按命令統一原則對各自工段行使指揮權；另一類是職能管理與技術管理人員，按專業化原則，從事各項職能管理工作。工班管理人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能管理和技術管理人員，則是配合支持工班管理人員并做好參謀。車間的各類技術管理人員、職能管理人員和工段長均在日班，而且所有的機電維修工也均在日班。但上海卷煙廠動能供應是24小時要保證的，這樣勢必要分散在24小時不同時段的31個動力運行作業組有三分之一的時間是自治管理，大都在當班時靠自主管理和各自的責任性來確保動能運行。這樣難免造成車間一級動力管理的落實質量存在問題，并且對各班組作業質量控制、監督檢查和勞動紀律的受控力度減弱。為此，車間這幾年來從問題管理法上升為到位管理法，要求各班組達到技術到位、責任到位、服務到位、檢查到位的工作目標，恰恰說明了這種管理模式的缺陷。這種管理模式實際不存在動力二級管理，其動力的高度集中統一管理是以“工班管理人”體現的優點。這是一種典型的項目管理模式，它用于項目建設尤其出色。在我國的企業中的動力管理基本上都用此管理模式，大都發現有其管理缺陷，但因動力管理的高風險特征，很少有人去改變其管理模式，這樣也就成為我國大都企業動力管理的一種較為普遍的管理模式。事實上，隨著企業生產現代化程度的提高，反映出這種管理模式用于24小時動能運行，其管理缺陷在動能保障度上的問題就越來越明顯。

　　動力管理對現代企業生產而言是后勤保障，應在保障度上體現。保障度就是即要安全可靠又要滿足供能需求。而直線—職能管理模式缺乏部門間交流、直線與參謀沖突、系統靈敏差性，反映在動力保障度上最大的問題是安全可靠是人治，滿足供能需求靠操作責任。我認為動力管理的安全可靠是動力管理的首要責任，但決非主要任務。主要任務是如何適應工廠不斷技術發展進步后的的流水線生產，動能供應應在任何時段必須保證，這需要用適宜的管理模式來保障。動力運行控制不在是單純為安全可靠性，這是任何管理的首要目標，更重要地是著力于對供能需求質量的確保上，這才真正意義上對動力管理的保障度的理解。而原來直線—職能動力管理模式，“分塊”直線—職能管理就很難在24小時動力運行的安全可靠性上再提高，對動能供應的任何時段的需求變化的適應就更難發揮其管理。所以，迫使我們轉換動力管理為矩陣管理模式，目的是通過管理創新體現在保障度上得到提升效果，這就是我們轉換動力管理模式的原因所在。

　　二、推行動力運行矩陣管理方式的效果

　　針對動力直線—職能管理模式存在的弊端，我們采用了矩陣管理模式是強調密切配合、反應靈敏、節約資源、高效工作。所謂矩陣管理，是指各部門垂直管理分支機構相對應的部門或人員，加之平臺橫向協調相結合的一種管理方式。矩陣式管理充分體現了“專業分工”的管理思想，即實現動能運行、維修、管理分工合作的關系。這種交叉、雙向的管理模式在構建車間組織架構時，打破了原來僵化的工段制界限和控制。在管理時間和空間上得到極大的提升，從管理的范圍來看，值班長從原來工段長單一的能種管理，過渡為現在對某一時間段所有供能設備運行現場控制。操作現場控制時間上確保了24小時都有管理人員負責管理，杜絕了原來工段長所形成的管理真空現象�！熬仃嚬芾怼彼�能夠有效促進各組室的快速反應，其原因它是對“直線—職能管理”的更新，其職能管理既有責權、又有職責協作，解決問題的能力產生質的飛躍。原來由于工段長制所造成的中、夜班時間段對發生問題應急處置速度和能力降低也因為有了值班長的存在而被改變。所以，我們形成了由車間主任、副主任、主任助理、副主任工程師的主任室為動力管理技術與管理核心，實施對動力管理指示，由“四室一組”相互職責協作落實實施動力矩陣管理。

　　“四室一組”為：主任室負責確定各組室職能與人員管理職責協調，根據工廠生產需求落實動力各項管理要求；管理動能室負責整個車間管理職能，制定各項動力管理標準和工作規定，職責協調動能運行和設備維修過程的管理問題；技術保障室負責設備完好，落實各項設備維修工作并帶好維修隊伍；三班運行室負責動力設備運行過程的現場控制并帶好操作隊伍；項目攻關組技術支持解決疑難技術問題，負責實施各類技術質量項目。動能室和攻關組為運行控制、完好維修做好管理支持、技術支持；運行室和保障室各司其職做到控制運行現場和確保設備完好。在動力矩陣管理中，確�！�24365”動能運行現場控制和“以2保5”設備維修確保完好，“四室一組”始終處于職責協作狀態。但由于矩陣管理存在是雙重性領導、對素質要求高、而且組織不穩定的管理特征，我們結合動力管理安全可靠性要求高的特點，構建了動力矩陣管理模式。進過了近一年的積極推進和完善，動力運行矩陣管理已形成了三個管理機制：計劃安排與落實作業相互協調的責任管理機制，管理與執行的責任關系；工點檢查與完好修理相互關聯的制約管理機制，檢查與維修的制約關系；管理職能與職責協作相互支撐的控制管理機制，權責與職責的控制關系。實現了運行、維修、停能信息網絡化共享：應用了工班設備運行檢查反饋信息網絡化；應用了日班設備完好維修反饋信息網絡化；應用了委外技術維修項目信息反饋網絡化；建立了動力設備單機維修檔案信息查閱系統建立了動力停能網上制定與信息查閱系統；建設動能運行數據計算機信息分析與計劃維修的計算機管理系統；動力能源耗用網上查詢分析系統；動力供能計劃的計算機調度三班執行運行的指令系統，提高運行指令速度與準確；對動力設備運行數采數據比對分析，指導運行管理。

　　矩陣管理的核心領導是以值班長職責體現動能運行現場控制的橫向到邊，確保動能設施系統安全運行和供能，并汲取了原有工段技術形態的縱向到底的長處，采用技術員帶兵方式，既保持了直線管理的長處，又克服了原來技術員不負直接責任的弊病。

　　矩陣管理模式的職責協作，要求各組室既有縱向指揮的職責，又有橫向監督的責權，改變了過去管理與技術相對分離的工作狀態。解決管理與技術同步推進程度不一的現象，形成了組室內、外部都具有較強的統籌。用網絡化將每個交叉管理的結點信息連接起來，用計算機強大的信息處理支撐，確保運行與維修信息及時和反饋暢通，彌補了矩陣管理職責協作扁平化。

　　三、調整動力運行管理方式的體會

　　通過動力管理模式的轉換，將原先車間主任為一級動力職能管理，工段長為二級動能運行維修直接管理的直線—職能管理。調整為車間主任室負責動能運行完好職能管理，以點狀信息網絡化平面連接“四室一組”職責協作的動力矩陣管理模式。值班長在矩陣管理中負責動能運行職責；技術員在矩陣管理中負責動能設備完好職責；管理員負責動能運行、維修計劃管理職責；車間主任負責各組室職能協調的管理職責。經過實踐，就目前全國各行各業內的動能管理模式，這也不外呼是大膽嘗試，帶來的效果有五點：

　　1）突出了核心領導，職責協作的管理思路。這與一般的主任負責制的行政管理有著一定的區別，雖然兩者都以車間主任領導為前提，但主任室管理職能是管理決策下達管理要求或指示，而日常各項管理卻是由各職能組室負責并實施。它既確保了動力管理高度集中，又明確了各組室職責，倡導橫向監督、縱向指揮支持，最大可能地調動了管理技術人員的主觀能動性。

　　2）加大了對動力運行和維修在時間和空間上的監控管理。值班長管理職責縮小，技術職責增加直接責任。值班長將動能中夜班運行由原來的松散聯盟，變為一個統一協調指揮運作的動力管理整體；技術員管理重點關注設備運行前的預防與計劃維修安排，確保設備完好；各職能管理人員按主任室指示或根據職責協作情況編制各類計劃和規范。正是由于在管理模式上的調整，各職能管理人員能夠從眾多的職能管理中脫身，專注于某一項或幾項職能管理，增加了工作針對性，提高了工作有效性。

　　3）強化了動能運行控制力度，實現了動能供應在24365的可靠度得到了強化。如果把整個動力管理比作三層寶塔，那么塔尖就是主任室主任，塔頂梁就是各分管副主任，塔頂梁和梁之間的瓦就是各職能組室組員，各職能組室組長就是寶塔框架，垂直面上的磚就是三班維修工，框架水平上的地磚就是日班維修工，操作工是在上面規范操作，無論刮風下雨動力的操作工都能在有保障前提下安全作業。

　　4）促進了組織內部信息流的建設。矩陣管理要做的完美，溝通成本很高。因此車間信息化渠道必須暢通，建立一個融合整個車間主體工作信息鏈，將矩陣式結構的每一個節點都聯系在一起，來提高整個部門的工作節奏和效率。網絡經濟環境下，企業內任何管理有別于傳統經濟環境下的相宜應管理。管理矩陣模式就是在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，避免通過管理層次逐級傳遞，從而增加組織對環境變化的感應能力和快速反應能力。通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令和信息，達到快速、準確發布命令的目的，避免失真現象。這是由于網絡技術的應用，使管理者作出決策的原始數據、信息絕大部分都來自網絡；且管理者傳達的決策信息也是主要通過網絡。網絡促進了矩陣管理各節點職能組室之間溝通的扁平化，融洽了組織中的氛圍。

　　5）提高員工綜合素質三點感受：一是加強對管理人員的“整體意識”培育和管理協作的精神培養。二是維修人員跨機種復合和跟班維修人員操作復合的培訓。三是加大對員工到位管理量化評價力度，促進各項管理工作的完成質量。

　　【結束語】

　　2009年我們動力車間，在圍繞（集團）公司“國內一流，國際先進”的戰略目標指導下，作為我們動力人必須為建成一流的工廠提供強有力的動力保障，車間管理始終以提高動能保障度為立足點，確�！鞍踩�運行“零事故”；穩定供能“零事件”；優質供能 “高品質”的管理目標。