中國石油大慶煉化公司組建于2000年10月，自成立以來，全體員工一直致力于建立與現代企業制度和國際規范要求相適應的決策管理、生產經營、技術支持、激勵約束等一整套全新的管理體制和運行機制。HSE管理體系是國際上石油天然氣工業通行的管理體系，它是基于一系列安全管理程序準則和HSE計劃，包括風險評價管理程序為突出特點的管理體系。目前，經過各方的不懈努力，大慶煉化公司的HSE管理體系已初步建立并運行良好。筆者在此淺談一下我公司在建立實施過程中的幾點體會，以供交流。

    1 HSE管理體系建立的關鍵——領導和承諾

    高級領導層的領導和承諾既是體系建立的核心，又是體系運轉的推動力，對體系的建立、運行和保持具有十分重要的意義。領導和承諾是企業高層管理者向全體員工和社會所做的公開承諾，它表明：

    ·高層管理者對做好HSE工作負有首要的責任和義務；

    ·HSE管理是企業整個管理體系中的優先項之一，要像對待企業的的其它管理（如：人事、財務管理）一樣對待HSE管理；

    ·保證對體系的建立、實施和保持給予充分支持，配置必要資源；

    ·管理層會議要把HSE放在首位，領導要參加和主持HSE會議和檢查，以表明領導重視；

    ·建立與政府和社會群眾的對外聯系渠道，定期公布HSE表現；

    ·領導要給員工樹立良好榜樣。

    領導和承諾是企業自上而下的各級管理層的領導和承諾，企業必須創建一種使承諾常駐全體員工心中的企業文化。在建立企業文化的同時，也是為企業積累無形的資產，它的價值是不可估量的。

    2 HSE管理體系實施的核心——風險評價管理

    近年來，國際石油工業安全管理又有了新的發展，傳統的安全管理活動主要是對事故進行事后處理，稱作事故發生后的事后行為（Re-active）或被動行為。每一個安全管理人員都會有這樣的經驗：事后行為往往會導致“事故―檢查―改進―再事故”的惡性循環。HSE管理體系中引入了一個新的概念，叫作事故發生的事前行為（Pro-active）或主動行為，其過程包括工作前計劃；工作前檢驗；工作風險分析；應急反應計劃；培訓；預防維護；風險削減措施；人機工程學。

    這個概念就是我們所說的風險評價管理中的重要內容之一。它的做法首先是確定哪些活動是“有危害的”。對于危害的管理分為4個步驟進行，見表1。

表1 危害管理的步驟

步驟	可能提出的問題
對危害的識別或確認	根本原因是什么？ 是什么地方出錯了？
對危害的評估	它的嚴重性是什么？ 還會怎么樣？
對危害的控制措施	防止/消除 減少可能性 有更好的辦法么？ 如何防止？
限制影響和恢復運行	減輕后果 應急反應 恢復 如何限制后果？ 如何恢復？

    事后行為和事前行為雖然各自功能不同，但二者不可偏廢，在日常生產中首先要做好防止事故發生的工作，而一旦發生事故后，則要認真地對待和處理好事故，這在實質上和我們以往強調“預防為主”是一致的。

    所謂HSE評價，就是指對健康（H）、環境（E）、安全（S）方面所存在的風險的評價，由于某些風險既屬于健康方面，也屬于環境或安全方面，有時很難分清，所以統稱為HSE風險評價。HSE風險評價是對那些有風險的作業場所，施工項目，作業場所中的人、機、物、料、法、環等進行關于健康、安全、環境方面的定量或定性的評價，給出所存在風險的數量和嚴重程度，哪些需要在工作開始之前就要進行治理，哪些在施工過程中邊施工、邊治理，哪些需要進行源頭治理，哪些需要進行末端治理以及在施工過程中應注意哪些事項。HSE風險評價管理模式見圖1。

圖1 HSE風險評價管理模式

    通過對大量已經發生過的事故進行調查和分析可以看出，事故預防的起點應該是在基層，HSE風險評價的著眼點也應該是在基層。如果能做到這些，就可以將事故消于無形之間，從根本上防止事故的發生或者把事故的損失降到最低點（人力所不可抗拒的事故除外）。但是，把事故預防的起點和HSE評價的著眼點放在基層還有很多困難，主要包括：①基層班組由于權限和資金的限制，不可能組織有效的HSE風險評價；②基層班組由于任務（特別是時間特別緊的任務）的需要，不可能組織一些專家和技術人員進行充分的HSE風險評價。

    針對上述問題，應從以下方向進行解決：一是開發HSE評價軟件，配置到基層班組，使他們在作業前，能夠在HSE評價軟件的幫助下，針對他們所進行的作業進行HSE風險評價，并對已經識別的風險采取風險控制措施與風險削減措施；二是基層班組在HSE管理人員的指導下適時進行HSE風險評價。

    3 實施HSE管理體系存在的問題

    HSE管理體系的建立是基礎，實施是關鍵。而在實施的過程中又存在著諸多問題：

    問題1：我國石油煉化企業的廣大群眾，特別是一些領導干部在經營管理中的健康、安全、環境意識還比較淡薄，在相當程度上還存在重經濟、輕安全環保的意識，對建立HSE管理體系的意義和作用理解不夠。

    解決途徑：充分利用各種媒介，進行培訓、宣傳和貫徹工作，努力營造良好的企業文化，不斷提高員工HSE表現水平。

    問題2：我國石油煉化企業的經營管理和HSE管理基礎還比較薄弱，管理水平不高，不少石油企業還僅僅滿足于事后處理和污染物的末端治理，存在著重治理、輕預防的思想。

    解決途徑：積極學習國內、外的先進管理經驗和技術，動員全員參與，從基層、班組開始，做大量的扎扎實實的工作。

    問題3：我國的大部分石油煉化企業有自己的管理體系，但與發達國家現行體系的要求不論是在形式上還是內容上都有一定的距離，應進行適當的調整，改變人們的思想觀念和行為方式，但這會遇到一定的阻力。

    解決途徑：對于這種狀況，需要有魄力的領導給予HSE管理以強有力的支持，制定HSE考核細則，HSE管理績效與員工的獎金掛鉤，徹底改變人們因循守舊，只顧眼前利益的不利局面。

    問題4：我國目前一些石油煉化企業還存在資金缺乏的現象，而實施健康、安全與環境管理體系需要人力、物力和財力，對許多企業來說有困難。

    解決途徑：建立試點單位，既先試點后運行，設立HSE組織機構（不是虛設的），集中有限資源，抓出成效，樹立模范，給其它的企業作出榜樣，并適時全面鋪開。

    4 實施HSE管理體系的經驗和教訓

    從1998年到2001年，HSE管理體系已在中國石油煉化企業中建立起來，在過去的三年里，通過不斷地探索和實踐，我們對HSE管理體系又有了新的認識，積累了一些經驗，同時也得到了一些教訓。筆者認為以下幾點值得注意：

    4．1 實行HSE管理，首先要確立HSE管理體系框架。

    4．2 建立HSE管理體系，不是取代企業現有健全、可行和有效的管理方式和體系，而是使之規范化、標準化、程序化。

    4．3 建立HSE管理體系不是企業多余的負擔，而是企業管理的有效工具。

    4．4 HSE管理不是發達國家控制發展中國家的工具，各國可根據自己的實際情況制定目標和指標。

    4．5 HSE管理體系是以安全生產和保護員工健康為中心任務的，不能以通過認證為中心目的，否則會誤入歧途，導致形式主義。

    4．6 變更管理和信息管理應作為一種管理思想，貫穿每一個活動、每一個文件中，因為變更及信息的管理無處不在，如果單獨建立一個文件，等于又形成了一個與原體系相當的新體系，可以說是事倍功半。

    4．7 體系的建立和實施要依靠全體員工的共同努力，不要和基層單位搞成對立狀態。制定考核實施細則，考核重點不在處罰，重在獎勵，采取激勵政策，必然能調動起積極性，其效果勝過宣傳。