淄博供電公司是隸屬于山東電力集團公司的大型一類供電企業，擔負著淄博市五區三縣的供電任務，是山東電網西電東送、南電北送的重要樞紐。作為具有53年歷史的大型國有企業，近年來，淄博供電公司弘揚“追求卓越、服務真誠”的企業精神，把握企業文化建設的運行規律，找準企業文化與員工價值實現的結合點，分析、整合文化與發展的要素，實施了“無界限學習——知識工程”、“全面化發展——創新工程”、最優化服務——價值工程”。通過網絡建設、道德教育和管理創新等切實可行的載體活動，“三大工程”的要求和目標得到了落實，在實踐中統一了企業價值觀，以文化力提升了企業核心競爭力。

一、加強網絡建設，在無障礙溝通中傳播企業理念、統一價值觀，通過無界限學習提升員工的學習創新能力

    1、背景：隨著信息時代的到來，互聯網迅速發展， “上網”成為人們業余生活的一種重要方式。通過員工思想調查顯示，淄博供電公司曾經“上網”和經�！吧暇W”的員工占到了70%以上�？梢�，互聯網的產生將影響和改變員工的思想觀念和思維方式，與其讓員工在精華與糟粕并存的網絡世界中尋找精神食糧，不如主動出擊，建設自己的網站，引領員工的精神追求。2000年初，他們配備了大容量高速度的專用服務器、備用服務器等相關設備，建起了覆蓋員工家庭的數字寬帶網，實現了2000多戶員工家家上網。開始，網站是以“網絡讀書”的名義出現的，后來擴建成“思想政治工作超市”，逐步建成了具有新聞發布、讀書學習、溝通交流、信息查詢、遠程訪問等功能，40余個板塊，硬盤容量達120G以上的綜合性網站。隨著企業文化建設的不斷推進，“思想政治工作超市”逐步成為淄博供電公司企業文化建設的主渠道。企業倡導什么、員工需要什么，網站上就有什么，內容像“超市”一樣豐富，使用起來像“超市購物”一樣方便。目前，網站瀏覽量已超過250萬人次，有8個基層單位開辦了“超市連鎖店”，85%以上的員工把“思想政治工作超市”設為主網站。它的建成和運用，使文化的傳播打破了時空和地域的傳統概念，進入了智能化、個性化、交互式的新天地。

    2、作用：一是實現無障礙溝通。增強企業的凝聚力，讓員工認同企業的價值觀，實現發展過程中的“人企合一”，關鍵在于溝通。利用網絡平等虛擬、民主開放的特點，保證“自上而下、自下而上”兩個渠道暢通，有效的消除了溝通障礙。溝通的無障礙，使員工“敢說話、有地方說話、說話有人聽、聽了有人管”，參與權、監督權和知情權得到了尊重，積極性也同時得到調動。

    做法一：網站24小時滾動播出“熱點新聞”，將企業重大舉措、日�；顒右约案鲉挝坏闹攸c工作情況及時上網，員工可以隨時瀏覽、隨時掌握。企業理念通過企業文化專欄傳播，不同基層單位、不同員工的一些體會和好的做法，可以一夜之間傳遍公司，員工從中受到啟發，企業所倡導的先進理念成為人人了解、人人關心、人人實踐的無聲號召。

    做法二：定期在網上公開工作計劃、經營指標、安全生產、教育培訓、收入分配、水電費等員工關心的內容。實行全員動態管理后，競爭上崗的報名審核、考試和答辯成績以及最終聘任情況也全部進行網上公開，由于操作科學、過程透明，得到了廣泛的信任和支持。

　做法三：開通了“總經理書記信箱”和“網上留言簿”，傾聽員工的聲音，了解員工的思想動態，并要求管理人員每天瀏覽“留言簿”，實行“網上留言反饋機制”，各職能部門和相關單位必須對員工提出的問題在第一時間進行調查、落實和反饋。

　二是促進無界限學習。學習是員工的權力，不應該受到層次、內容和時間的限制。他們提出：“把學習和創新作為評判員工能力和態度的標準”，積極引導員工利用網絡進行學習，根據自己的興趣和需要自主的選擇學習內容，隨時安排學習時間。無界限學習的推動使學習逐漸成為員工的自覺習慣，成為基層單位提高整體素質、營造企業活力的重要途徑，形成了創新的動力，帶來了無限創造。2002年以來，公司員工有4項科技成果達到國內領先水平，1項成果填補國內空白，6項成果獲得省級管理創新成果獎，2項成果獲全國管理創新優秀成果獎，3個“QC”小組被評為全國優秀質量管理小組。

　做法一：每天工作的最后半小時用于員工上網學習，在網絡上提供豐富的學習資源，有“實踐三個代表”、“兩個務必”、“普法宣傳”等傳達上級重要精神的專題教育；有《電業學苑》和技術交流專欄；有“政策法規數據庫”和定期更新的《試題庫》。還有“素質工程”網頁，公開關于學歷教育、外出培訓等制度規定，使員工學習方向清楚、內容豐富、保障有力。網站的讀書專題匯集了《讀書社章程》、《讀書活動意見》、《班組讀書小組活動制度》等內容，設立了“新書推薦”和“網絡書庫”，建立了與近百個圖書網站快速鏈接的“圖書大本營”，開辟了可以自行粘貼作品的《員工作品》、《讀書交流》等欄目，不定期的開展網上“讀書知識競賽”和“有獎讀書征文”，在有序引導的同時，實現了讀書學習的良性互動。

　做法二：組織團隊學習，提高員工的業務技能。博山供電部成立早、專業全、人員多，現有員工233人，40歲以上的員工占60%，50歲以上的員工近60名。針對員工老化，知識結構和業務素質滯后的問題，他們開展了“培訓比武年”活動，組織14個專業不間斷的進行比武，每月至少組織一至二次比武活動，學習占據了員工的大部分業余時間，學技術、學理論的風氣日益濃厚。由于比武成績與綜合測評成績一起成為員工考核激勵的依據，大家的配合意識明顯增強、工作效率明顯提高。

　通過網絡推進企業文化建設，既體現了與時俱進的特征，又符合企業與員工在網絡時代的雙向需求。2001年4月，全國政研會在供電公司召開“全國網絡發展與思想政治工作現場經驗交流會”之后，網絡作為企業文化建設的主陣地，得到進一步開發運用，通過不斷聽取員工意見、借鑒先進做法等手段，使網站的實用性和先進性不斷增強，實現了網絡建設與企業文化的同步發展。

二、實施“善小”教育，夯實道德基礎，塑造良好的員工形象和企業形象

1、背景：建設一流的企業，離不開一流的員工隊伍，培育一流的員工隊伍，離不開道德這個底線。在企業發展的過程中，他們發現了一些不文明現象，有的員工在公共場合隨地吐痰、在生活區亂丟垃圾，有的工作現場不整潔，節約意識淡薄，有的員工只要待遇、不要責任。建設好的企業文化，就必須重視這些所謂的“小事”，必須從解決一點一滴的小問題入手，樹立良好的文明意識，實現由“他律”走向“自律”。本著“求真、求實、求管用”的原則，淄博供電公司集思廣益，擬定了簡明扼要的“善小”道德教育內容，即“十個善待”——善待安全、善待工作、善待學習、善待客戶、善待語言、善待他人、善待社會、善待老人、善待家庭、善待環境，每個“善待”都提出了具體要求。

做法一：發揮黨群組織作用，相應開展豐富多彩的活動。開展了征集道德格言和“我身邊的道德故事”活動，舉辦了“善小”專題書法比賽和“善小社區大家樂”晚會，工會以“善小”為名組織了一系列文體活動，團委在青年員工中開展了學說普通話比賽和“向不文明行為告別”簽字儀式，以此滲透“把道德作為評價員工的第一要素”、“重能力更重道德”的理念。

做法二：在生活區建立“精神文明建設聯系單”制度，授權家委會對生活區住戶進行監督管理。當員工在社區活動中出現不和諧行為時，家委會將填寫《精神文明建設聯系單》，及時反饋給員工所在單位督促執行，并將執行結果與經濟責任制考核掛鉤。公司團委為35歲以下的青年員工建立《信譽檔案》，由基層團組織如實記錄他們在公益活動中的表現，并進行積分，作為參與先進評比、動態考核的重要參考。

2、作用：一是通過“善小”道德教育活動的開展，“我要文明”的意識明顯增強。修驗場的員工出發前自覺多帶一塊抹布、多帶一個垃圾桶；基層單位的團員青年自發組織起來，督察辦公區的“長明燈”和“長流水”，開發區寶石供電所第四電工組倡導大家“節約每一個螺絲釘”。離退休員工也積極參與到“善小”活動中來，年逾70的劉鈞老人晚上義務上街清除電桿、墻壁上的野廣告；退休員工襲建忠把黑板報辦到了超市，宣傳十六大、防非典；張寶亭師傅常年義務管理生活區的安全和衛生……

二是公司的道德文化從日常言行逐漸向管理滲透，員工不但“小善常為”、而且在恪守職業道德、提升服務水平、自覺奉獻社會方面表現了更高層次的道德價值取向。他們強化“供電就是服務”、“幫助客戶成功”等理念，實現了由管理客戶向服務客戶、由被動服務向主動服務、由坐等賣電向開拓電力市場的轉變，形成了“走出去”服務的新格局。最優的服務換來了最大的信任和供電市場的快速擴張，公司已連續四次獲得全市行風測評第一名，全年售電量將突破121億千瓦時。

三是道德水準的提升帶動了員工社會責任感的增強，使公司在獲得自身發展的同時創造了更多的社會價值。員工熱心關注公益事業，捐資建立淄博電力希望小學，設立了“特困大中專生救助基金”，捐款20多萬元抗擊“非典”、援助災區建設，組織了“我以我血獻愛心”等活動。

道德成本越高，企業付出的實際成本愈大。他們開展的是“善小”活動，但“善小”日積月累，就匯集成企業的道德之河，就解決了降低成本、優化環境、提升形象的大問題。

三、開展“我是本崗位最高責任者”活動，在管理上實現制度與人性的和諧統一

　1、背景：企業文化必須融入到管理中才能發揮作用。2002年以來，供電公司實施內部機構改革、全員競爭上崗以后，針對管理中遇到了一些新問題，努力在管理上求突破，開展了“我是本崗位最高責任者”活動。

　做法一：意識和行為的養成是一個循序漸進的過程�；顒娱_展之初，他們組織了《誰動了我的奶酪》、《致加西亞的信》、《一分鐘的你自己》等讀書交流活動，組織員工到煤礦、到困難企業體驗生活，開展“對比教育”，使員工珍惜崗位、熱愛工作。廣泛宣傳“我與企業共發展”的理念，進行了“忠于公司、忠于工作、忠于家庭——企業是我崗位所在、生活所依、情感所系”主題討論，把員工與企業的關系講清楚、擺正確，使員工體會到，為了個人和家庭的幸福、企業的發展，我必須成為本崗位最高責任者。

　做法二：在認真研討的基礎上，重點圍繞建立活動的常效機制，制訂活動方案，在三個方面進行了完善。

　一是公司管理流程方面。全面清理整頓管理標準，強化過程管理控制和持續改進，形成以“四層寶塔架構、六大管理系統、九個管理體系”為框架，包括一本管理手冊，62個程序文件、294個作業文件和867個記錄文件在內的TPE管理文件，率先在全省電力系統創建了符合供電企業實際的TPE管理體系。

　二是員工崗位標準方面。制訂了《“我是本崗位最高責任者”責任書》，舉行簽字儀式。責任書的內容包括崗位職責、工作標準、工作內容和工作目標，并提出個人保證，明確了“干什么”的問題。同時，要求每個員工根據細化、量化的工作內容，每天如實填寫個人工作日志，詳細反映“怎么干”的問題。

　三是績效評價方面。開展“我是本崗位最高責任者”活動，最終要落實到“干得怎么樣”上。他們本著實事求是的原則，對“我是本崗位最高責任者”從產生、到評價、到激勵、到動態管理都進行了縝密的策劃和部署。通過全員競爭和機構重組，在考試、考核合格的基礎上產生了崗位最高責任者；每月對每個崗位進行一次定期績效評價，分基層領導對班組、班長對班員、員工自我評價三個層次，匯總評價情況進行獎金二次分配；每半年組織一次動態績效評價，通過崗位技能考試和各方面測評，確定各專業的前三名，給予相應獎勵；每年組織評選“明星崗位”，除在崗位工資方面有所體現外，在晉升、衛生保健、教育培訓和外出考察方面享有優先權。

　做法三：以點帶面，逐步全面推開。先在周村供電部進行試點，經過一個時期的實踐檢驗之后，召開現場經驗交流會，明確活動要求，并在公司全面推開。各單位針對強化責任—實現員工價值這一主題，采取了不同的形式改進管理。公司機關以提高“效益和效率”為目的，加強效能建設，實行了“機關承諾服務”，定期由基層進行測評。推行“首問負責、及時告知、限時辦結和過錯追究”，通過作風的轉變促進了機關職能的發揮。淄川供電部圍繞“價值再造”，推行客戶勤溝通、員工勤學習、流程勤改進、窗口勤規范、環境勤整理、質量勤優化的“六勤管理”，調動一切因素實現企業價值最大化。臨淄供電部開發運用了“任務管理程序”，通過網絡對每一項工作任務進行閉環管理，實現了任務管理全過程監督和動態控制。變電工區開展了“五星級員工評比”，把成功的砝碼交給員工。

　2、作用：“我是本崗位最高責任者”活動是企業管理的創新�；顒娱_展以后，員工按照崗位職責和要求主動開展工作，每個人都成為自我管理的個體，提高了管理效率、彌補了管理漏項�？冃гu價的公開實施和不斷完善，解決了過去“干多干少一個樣”的問題，收入與貢獻達到合理平衡，管理的激勵作用得到充分發揮�！拔沂潜緧徫蛔罡哓熑握摺钡奶岢�，增強了企業員工之間的信任感，責任意識和崗位潛能得到了有效激發。

　傳統的企業管理一直遵循“制度至上”的原則，但制度的內涵未得到員工的心理認同時，制度只是管理者的“文化”。只有當制度被員工接受，自覺遵守與維護并形成習慣時，制度才能成為全員文化。“我是本崗位最高責任者”這一新的理念和科學有效的運行機制，較好地解決了“制度”與“人性”的矛盾，使它們有機地結合在了一起。

　淄博供電公司從1996年開始系統、全面的接觸企業文化理論以來，公司企業文化建設的思路不斷清晰，從1996年開展“一、二、三”員工讀書活動，到2000年建設“超市”網站，再到2002年實施“知識、創新和價值工程”，企業文化建設在實踐中不斷深化，取得了豐碩的成果。淄博供電公司連續兩年榮獲全國職工職業道德建設先進集體，先后獲得全國思想政治工作優秀企業、全國電力雙文明單位、全國五四紅旗團委、山東省企業文化示范點等榮譽稱號，公司張店供電部配電班榮獲“全國杰出青年文明號”光榮稱號。

四、幾點啟示

　淄博供電公司的企業文化建設實現了與思想政治工作的有效結合，通過網絡實現了領導與員工、員工與員工的無障礙溝通，促進了無界限學習；從大處著眼，小處著手，開展“善小”道德教育，提高員工的道德水平，帶動了企業整體道德素質的提高；開展“我是本崗位最高責任”活動，增強了企業員工的信任感，企業管理水平上了一個新臺階。分析他們企業文化建設的進程，帶給我們許多深刻的啟示。

　一是建設企業文化必須從管理工作入手。企業文化作為一門管理科學，必須從管理入手才能取得實效。離開了企業的管理實踐，就文化而建設文化，則根本建不成企業文化�！肮芾硎莾蓚�文明建設的最佳結合點”，從另一個角度講，“管理也是企業文化建設的最佳切入點”。通過強化管理才能讓員工感悟到在企業里應該如何工作；如何看問題、做事情，如何處理各種關系，如何養成良好的習慣，正確地理解企業提倡什么、反對什么。例如：他們開展的“我是本崗位最高責任者”活動，張店供電部建立“內部服務市場、內部資源市場和內部利潤市場”、實施內部市場化管理的做法等等，這些載體是在管理的實際中應運而生的，又在實施過程中促進了管理，實現了文化與管理的共生互促。在策劃“知識、創新和價值工程”方案時，責成人事部、科教部、企劃部、客戶中心等部門分別牽頭制定具體的落實措施，把文化放在管理中一起做，有效避免了“兩張皮”的現象，企業文化建設的途徑也不斷拓寬。

　二是要確保企業文化建設取得實效，必須努力形成一種機制、營造一種氛圍、創造一種環境。企業文化不是給人看的，必須解決實際問題。制定文化戰略、進行理論探討固然重要，但更重要的是“執行”，能否執行到位關系到文化的成敗、企業的成敗。要長期有效的“執行”，必須形成一種機制、營造一種氛圍、創造一種環境。

　三是專家策劃必須與自身實際相結合，以我為主。先進的企業文化需要先進的理論指引。請專家策劃，有利于提高文化的融合性和先進性。但企業的事情自己最清楚，專家策劃只有和自身實際相結合，才能把先進的文化變為先進的生產力。不能機械的用行政手段和專家權威搞“大一統”，而應該采取“路徑由擇”的推進方式，自主選擇落實的載體和途徑。這樣，不但易于員工接受，而且把企業家的文化變成了全員的文化。

　四是國有企業建設企業文化，要立足國有企業實際，營造民主風氣，努力做到“大家建設企業文化，建設大家的企業文化”。國有企業的領導體制和管理體制，決定了國有企業的文化建設必須發揚民主，實現“大家建設企業文化、建設大家的企業文化”。要堅持以“實現員工價值”作為企業文化建設的出發點和落腳點，保證最廣泛、最真實的聽到員工的聲音，了解員工的需求。由此，使員工感覺到企業文化就是自己正在做的、必須做的、具體的事，打消“企業文化是理論、是領導的事，與自己無關”的念頭，形成全員參與、全員建設的局面，使企業文化建設具有最根本、最持久的推動力。

　五是企業文化建設是一個艱苦細致的探索和培育過程，不可能立竿見影，必須堅持不懈，久久為功。文化自身的發展規律決定了它的形成不是一朝一夕的事情。企業文化作為一種亞文化，是一個客觀發展的過程。要堅持從大處著眼，從小處入手，從具體事做起，追求積極的效果。他們開展“善小”活動，號召廣大員工善待自己的一言一行、從一點一滴做起，而不是指望著畢其功于一役；他們不斷地健全和完善網絡“超市”，創造和諧的氛圍，也是為了長久的溝通，追求的是長期功效。