一、權變觀念在計劃方面的應用

　　計劃是安全管理過程的一種基本職能，安全管理中的其他許多職能是在計劃職能的基礎上引申出來的。權變觀念在計劃中的應用主要表現在以下3個方面。

　　1．計劃的制定必須首先分析環境和組織的重要變量

　　權變觀念認為，組織處在一個變動較大的動態世界中，環境在不斷發生變化，而組織規模大、單位復雜，就使得計劃、特別是戰略計劃的制定十分困難。為了做好計劃制定工作必須在擬定計劃前對4個方面的因素進行分析：一是環境中的機會——組織可能做些什么?二是組織擁有的能力資源——組織實際能做些什么?三是經營管理上的興趣和愿望——組織要做些什么?四是對社會的責任——組織應做什么?

　　如果一個組織認識到環境中的機會，但沒有必要的能力和資源，那么，它就不能利用這種機會。同樣道理，如果計劃只是依據經營管理上的興趣和愿望，而不顧及機會、能力與資源，以及對社會的責任，也是不會成功的。權變觀念強調制定計劃必須把4個方面的因素協調并結合起來。

　　2．在不同情況下制定不同類型的計劃

　　權變觀念認為，計劃的形式不能長篇一律，要根據不同的情況，判定不同類型的計劃。計劃從不同的角度可劃分為不同的類型。制定計劃，必須根據不同的情況，考慮組織與環境的適應性，采用與之相應的計劃類型。比如，對于閉式的、固定的、機械式的組織，適宜制定指令性計劃，這種具有強制性的計劃，有利于這類組織順利實現組織目標；對于開式的、適應性的、有機式的組織，適宜制定指導性計劃，這種只規定一定方向和幅度，主要靠經濟杠桿的作用來實現的計劃，有利于這類組織順利實現組織目標。

　　3．計劃中的模糊性與靈活性

　　權變觀念認為，當組織較為復雜且有多項目標時，不可能在所有的時間都把注意力集中在幾個目標上。一般在某段時間只能集中注意于某一特定目標，而其他目標必然相對地處于模糊的、不太明確的狀態。比如短期計劃屬于執行性、戰術計劃，這類計劃的制定可以相當明確具體，而長遠計劃屬于綱領性、輪廓性、戰略性的計劃，這類計劃的制定則可以比較模糊。像制定短期計劃那樣明確地制定長期計劃是不可能的，也是不現實的。在某些情況下，把計劃定的比較模糊和籠統反而有利。它有利于組織成員有余地的按照不斷變化的環境情況對計劃予以適當修改和補充。而計劃過于精確則會破壞靈活性，會使個人和組織難于適應變化著的環境情況。因此，權變觀念主張長期戰略計劃編制應較為靈活，而短期作業計劃編制較為確定。

　　二、權變觀念在組織方面的應用

　　權變觀念認為，在組織與其環境之間以及在各分系統之間都應有一致性。安全管理的主要任務是尋求其最大的一致性。權變觀念的最終目的就在于提出適宜于具體環境情況的組織設計和管理行為。

　　1．組織的發展離不開對環境的適應和選擇

　　環境是組織外部存在的一切客觀因素和條件。組織存在于環境之中，受環境的影響。從權變觀念出發，組織的發展離不開對環境的適應和選擇，主要表現在以下幾個方面。

　　①從組織的經營管理和決策上看  組織能否發展主要取決于組織的經營管理和決策，而良好的經營管理和科學的決策離不開對環境的適應的選擇。比如，組織生產的產品要在市場上銷售，在制定產品經營戰略及銷售策略時，必須考慮組織所面對的市場環境條件，也就是說，要考慮市場的需要容量和市場銷售的變化等。當市場需求容量飽和，出現供過于求的狀況時，組織則要根據變化了的環境條件來改善產品結構，不斷擴大品種和提高產品質量。

　　②從組織發展的規模和速度上看  組織的生產規模和建設規模不能憑空決定，而是要根據所處的環境，根據社會需要和可能條件決定。比如礦山企業，一要看礦藏儲量、材料、能源、勞動力、安全生產條件，二要看國內外市場的需要，在需要和可能相平衡的基礎上來決定其生產和建設規模，以及安全生產發展的方向。不僅如此，還要受到當時政府經濟政策、經濟管理體制的影響，甚至將受到國際貿易和世界經濟變化的影響。由此可知，決定組織的規模和速度絕不能離開環境，離不開對環境的適應和選擇。

　　③從組織的調整、改革上看  組織不是禁止的，而是發展變化的，每個組織都要根據環境變化來調整、改革，通過調整組織的規模，改善組織結構，不斷使組織機構精簡和增加效率，以提高組織適應環境的能力，實現組織的目標。

　　2．組織適應環境應樹立的觀念

　　權變觀念認為，安全管理的主要任務是尋求組織與環境的最大一致性，而這個最大的一致性是以組織對于環境的適應性作為基礎的。

　　(1)組織適應環境應樹立的觀念

　　①組織要樹立重視環境的觀念  要從過去不重視環境，不研究環境轉變為高度重視環境，要選擇一個適合于組織發展的環境，并同環境建立密切的關系，不斷改善和發展環境。

　　②組織要樹立適應環境的觀念  要根據環境條件，協調內部活動，使組織適應環境而生存和發展。

　　③組織要樹立發展環境的觀念  要根據形勢的發展和客觀條件的成熟程度，不斷改善環境，為組織的發展創造一個與之相應的新環境。

　　(2)組織適應環境的步驟

　　①環境預測  組織所處的環境是一個復雜而多變的客體，我們容易觀察到的是一些環境現象，它只是環境實質的一些表現，如果停留在表面現象去作決策，就難免失誤。因此，要用權變的觀念去觀察環境，對環境的表像進行分析研究，由此及彼，由表及里地探索環境問題的實質所在。在現有的環境現象和問題中，可能潛伏著變化因素并預示著將來的變化，組織要利用和選擇環境，掌握未來環境可能發生的變化及其變化趨勢，就必須進行環境預測。

　　進行環境觀測對于企業安全管理組織來說是很重要的，其重要性集中表現在：一方面，培植、提高安全管理組織適應環境的能力，使安全管理組織成為了解和駕馭環境，選擇和利用環境的主人；另一方面，培養和造就駕馭環境的人才，使之懂得如何選擇和利用環境，以圓滿地完成企業安全生產任務。

　　環境預測的內容是很廣泛的，包括政治、經濟、技術、文化、社會生活環境和有關的環境因素、環境氣候、環境條件等，以及國內外環境發展趨勢，環境機遇、環境危機和環境困難等。

　　環境調整是環境預測的前提，主要內容既包括對過去和現在環境資料的收集、整理和研究，又包括世界各國的環境資料。環境的實際調查是了解現行環境真實狀況和進行預測的重要步驟。

　　在環境調查的基礎上，要進行環境分析。分析的目的是要從現象到本質，找出環境發展變化的規律性，掌握環境的實質，了解過去存在的主要問題和原因，預測今后演變的趨勢，今后應注意的問題，為環境決策提供依據。

　　②環境決策  環境決策是組織根據自身任務和環境變化而作出的決策。從權變觀念考察，這種立足于環境，根據組織的實際情況，組織和環境相互影響，相互制約的關系，作出的適合于環境的決策，既有利于組織，又有利于環境的發展，是一種科學決策。

　　環境決策目標包括3部分內容：一是組織目標；二是環境目標，即關于環境協調、改善和發展目標等；三是綜合目標，即組織和環境綜合目標，它分階段、分時期、分部門列出，這是環境決策的主要目標。在確定環境目標時，既不能脫離組織目標和組織利益，又不能不考慮環境發展。

　　③環境對策  環境對策是指在環境預測的基礎上，制定環境決策以后，為實現環境決策所采取的措施。環境對策是多方面的，主要有如下幾方面。

　　第一，實現決策目標對策。這是為保證環境和組織目標實現而采取的各種措施，其中包括生產、經營、安全、衛生、消防、建設、經濟、技術、文化、社會等各方面措施。

　　第二，組織對策。決策目標的實現，必須有一定的組織功能和機構，它們雖然可以利用原有的機構，但是有些是不能代替的，需要建立、健全專門功能和職責的環境組織機構如調查預測、信息咨詢和研究，并制定相應的制度和辦法等。

　　第三，人才對策。要重視對環境專門人才的培養，使其逐步形成一個適應發展需要的專門人才隊伍，這是環境對策中極其重要的環節。

　　第四，發展對策。組織是隨環境的發展而變化的，因此，組織要發展，就必須要有環境發展對策。

　　④環境評價  所謂環境評價是指對環境從現象到本質進行分析、評定和鑒定，得出一個科學的客觀標準。有了這個標準，就能作為選擇環境、適應環境的依據。從權變觀念考慮，環境評價在組織與環境的關系中具有重要作用，它有利于組織通過對環境的評價找到一個科學的客觀標準，使組織更好地適應不斷發展變化著的環境，以便實現組織目標。

　　三、權變觀念在領導方式上的應用

　　權變觀念認為，不存在一種普遍適用的、“最好的”或“不好的”領導方式。領導方式的好壞，不僅取決于領導者本人的素質和能力，而且還取決于許多客觀的因素，如被領導者的特點、領導的環境等。領導方式的好壞是一個很多因素的函數，是諸多因素起作用并且相互影響的過程。因此，沒有一種“最好的”領導方式，一切要以時間、地點、條件為轉移。領導者的任務就在于學會各種領導方式，以便“一把鑰匙開一把鎖”，針對不同的被領導者、不同的環境而采取相應的領導方式。

　　1．3種領導方式的權變應用

　　一般來說，在一個團體內有3種不同的領導方式。

　　第一種，是專制的領導方式。領導者一個人作出決策而要其他人服從。

　　第二種，民主的領導方式。領導者通過討論和征求意見吸收團體中成員的看法和建議，并鼓勵成員們參與決策。

　　第三種，分散的領導方式。領導者將全部有關權力下放給下級組織，使之自主地確定工作目標與方法，領導者不干預。

　　對于上述3種領導方式，有人認為第二種最好，有人認為第’3種也不錯。權變觀念認為，3種領導方式并不是互相排斥的，應該在不同的情況下采用其適用的領導方式。比如企業安全生產組織的領導者要調動企業職工的安全工作積極性，增強團體的內聚力，若不考慮被領導者的特點，不從自身的素質和能力出發，一味地追求專制式的領導，什么事情都個人說了算，其結果就會使被領導者的工作積極性受到扼制，團體內聚力減弱，這樣將有礙于實現企業的安全生產目標。相反，如果安全工作領導者根據企業職工的特點，采用民主的領導方式，通過各種形式征求職工群眾的意見和建議，并鼓勵職工參與安全生產決策，其結果是職工群眾的安全工作積極性得到激發，團體內聚力得到增強，將會有利于實現企業安全生產目標。

　　2．領導方式應與環境相適應

　　權變觀念認為，沒有一種適合任何情況的最好的領導方式，只有當領導者適應他所面臨環境的情況之后，才有可能選擇最好的領導方式。

　　在領導方式與環境相適應方面應注意哪些問題呢?美國管理學家孔茨認為，一是社會因素，必須注意政治形勢、經濟秩序、社會風尚可能帶來人們工作動機、技術條件、社會成員的生活水準等的變化；二是非正式組織的存在，多樣化及其影響，怎么把他們的活動納入建設性軌道；三是危機情況的出現，經濟繁榮、蕭條，以及其他某種特殊情況都會在不同程度上對領導方式帶來積極或消極的影響。

　　另一位美國管理學家菲德勒則認為，領導的內部條件同樣是影響領導方式的重要環境因素。他指出，環境是否對領導者有利，主要取決于3種因素：一是領導者與下屬的關系，即一個團體中的成員對其領導者信任，喜愛或愿意追隨的程度。程度愈高者，對下屬的吸引力就愈大；二是工作結構，即對工作明確規定的程度。工作結構程度愈高，則領導者的影響力就愈大；三是職位權力，包括組織賦予的固有權力和從上級得到的支持。他根據對領導者是否有利的3種因素，將領導者所處的環境從最有利到最不利分為幾種類型。見表11—2。

 

　　當領導者所處的環境是3種因素都對其有利時，則是對領導最有利的環境。反之，當領導者所處的環境是3種因素都對其不利

　　時，則是對領導最不利的環境。領導者所采取的領導方式，應該與環境相適應，才能獲得有效的領導。

　　菲得勒對1 200個團體進行調查分析后，證明在最不利和最有利兩種情況下，采用以“任務為中心”的指令型領導方式效果較好；而對處于中間狀態的環境，則采用“以人為中心”的寬容型領導方式效果較好。他所建立的權變領導模式表明：不存在惟一的最佳領導方式，在一定的情景下某種領導方式可能取得好的結果，但是，不能只根據領導者以前的領導工作成績就預測他能領導好現在的工作，而還要了解他以前的工作類型同現在的工作類型是否相同。因此，管理部門應當考慮到某一領導者所處的境況，按照境況來選用合適的領導者。要提高領導的有效性，可以通過兩個途徑，或者改變領導者的領導方式，或者改變所處的環境。這種改變包括改善領導與被領導的關系、工作結構和職位權力。為了測定一個領導者的領導方式，他設計了一種叫做最不喜歡的同事的調查表，即“相反方面類似點”的分數來測定一個領導者對其他人的態度。一個領導者對其最不喜歡的同事仍給予高的評價，而他就被認為是關心人或寬容性的領導；那些對其最不喜歡的同事給予低評價的領導者，則被認為是以工作為中心的領導。

　　3．目標——途徑領導方式

　　領導者的效率是以能激勵下屬達到組織目標并在其工作中得到滿足的能力來衡量的。領導者影響下屬的行為和目標的“途徑”的方式，也就是領導者努力協助下屬找到最好的途徑。領導者協助下屬找到最好的途徑有4種方式。

　　①指示式  由領導者發布指示，下屬不參加決策。

　　②支持式  領導者對下屬很友善，而更多地考慮職工的要求。

　　③成就指南式  領導者為職工樹立挑戰性的目標，并表示相信職工能達到這些目標。

　　④參與式  職工參與決策和管理。

　　對于上述四種領導方式究竟采用哪種為好，這要取決于權變因素。權變因素主要有兩個方面：一方面是職工的個人特點，如職工受教育的程度、對成就的需要、領悟能力、愿意承擔責任的程度、對獨立的需求程度等；另一方面是環境因素，其中包括工作的性質、正式權力組織、非正式組織等。

　　在企業安全生產工作中，領導方式的選用沒有固定不變的模式，要根據領導方式同權變因素的恰當配合來考慮。比如，當職工安全能力較低，愿意接受命令式的領導，認為事物不屬于他們的控制范圍時，或者當安全工作不是程式化而是復雜化的時候，采用指示式的領導方式較好，而在其他情況下，就不宜采用這種領導方式。但是，一般來說，凡是增加對職工的關心程度的，都能提高安全工作領導效率。所以，企業的安全領導要在安全工作中注重人性化管理，一要運用安全道德引導手段，曉之以理，以理服人；二要運用心理學知識，以情感人、以文化人；三要建立健全監督約束機制，限制人性弱點；四是培植和發揮安全領導者自己的人格魅力。企業安全領導要以權變理論為指導，不斷尋求安全生產環境內外部的結合點，才能取得較好的安全管理效果。