[摘要]本文根據(jù)胡祖光教授的HU理論，針對我國傳統(tǒng)安全目標管理中存在的不足，探索性的提出了用HU理論優(yōu)化安全目標體系。

    從2004年開始，國家為了全面落實安全生產(chǎn)責任制，在全國全面推行了安全生產(chǎn)目標體系，這個目標體系主要由8個目標組成，如：傷亡總數(shù)、百萬噸煤礦死亡率、煤礦死亡人數(shù)、道路交通死亡人數(shù)、工礦企業(yè)傷亡人數(shù)等。這樣，安全生產(chǎn)的各項目標就成為衡量一個企業(yè)或部門安全生產(chǎn)水平好壞的重要標志。各級企業(yè)將在這個目標體系的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的安全目標體系。所謂企業(yè)的安全目標體系就是企業(yè)內(nèi)部的各個安全責任部門以至每個責任者從上到上圍繞企業(yè)的安全總體目標，制定各自的目標體系，并進行有效的組織實施的一種目標管理模式。如發(fā)電企業(yè)的安全目標通常有：人身重傷事故率、人身死亡事故“零”目標、重大設備事故目標、非計劃停運次數(shù)、安全周期、兩措計劃的完成率、安全整改完成率等。企業(yè)內(nèi)部為了完成上述目標，必然會制定確保目標達成的子目標體系。如：設備障礙的控制次數(shù)（尤其是責任性的）、人身輕傷率、誤操作、責任性異常和未遂等。由于生產(chǎn)條件和環(huán)境的不同，這些安全生產(chǎn)目標如何確定為最優(yōu)已成為管理者面臨的一個重要課題。

    一、傳統(tǒng)的安全生產(chǎn)目標確定

    多年來，電力企業(yè)在安全生產(chǎn)上面實施了安全目標管理，盡管取得了一定的效果，但安全目標并沒有逐年提高，安全總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊。究其原因，一是安全目標沒有得到大家的理解，大家只是囫圇吞棗，照上面的指標依樣畫瓢。這樣的目標分解，實施效果可想而知；二是安全目標不好分解，安全目標給人的感覺是，不出事(也許是努力，也許是運氣)便萬事大吉。從傳統(tǒng)的安全生產(chǎn)目標管理的特點來看，我國安全目標體系的落實多處于被動的“責任追究”型，缺乏以人為本的法制和人文環(huán)境。它的目的性、分權(quán)性和民主性集中表現(xiàn)在上級下達的安全目標通過企業(yè)法人代表簽署責任狀而轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營者的一項管理目標，這個目標通過層層傳遞、分解、展開，并通過職工代表大會等民主管理形式最終轉(zhuǎn)化為全體責任者（企業(yè)全體員工）步調(diào)一致的明確目標，使每個責任者都有奮斗方向。這種自上而下單向響應（實質(zhì)是沒有民主性）所形成的目標連鎖僅站在領(lǐng)導者管理的需要，沒有真正的分解到位，因而往往缺乏指導性，甚至出現(xiàn)“情況不明決心大，心中無數(shù)辦法多”的現(xiàn)象，使職工的積極性、創(chuàng)造性和主動性無法得到充分調(diào)動。如：我們需要確定機組非計劃停運指標的連年下降值，一種方法是根據(jù)企業(yè)的總目標值和上級了解到的部門實際情況，采用每年遞減數(shù)個百分點的辦法來分解。這一方法雖然簡單，但卻失之過粗。在廠網(wǎng)分開后，由于電煤質(zhì)量受市場影響出現(xiàn)持續(xù)滑坡、發(fā)電側(cè)市場的不完善以及電力供應緊張等變數(shù)，使機組非計劃停運的機率大大增加，這樣有可能使目標值不能反映客觀實際情況；第二種方法是根據(jù)上級下達的指標，采用基數(shù)一年一定的辦法。但是，這可能遭到下級方面的強烈抵制。下級認為，基數(shù)一年一定的做法會導致“鞭打快牛”的現(xiàn)象。例如，某下級今年干得特別好，上級就會據(jù)此提高明年的基數(shù)，從而使該下級明年完成任務特別費力。事實證明，這兩種辦法都不是很切合實際。

    由于目標的達成直接影響到某些人或某些局部的利益，在不切實際的目標體系下，人們總寄希望于通過說情等來免予處罰，使得這些人或小團體會動用一切力量，想盡一切辦法，為自己開脫罪責或者通過說情來使自己的損失降低到最低程度，以獲取最大的收益。這樣，使事故處理變得困難重重，安全考核難以做到懲罰嚴明，安全目標難以嚴格兌現(xiàn)。如：違章，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力和精力來反違章，但極少數(shù)職工仍有意或無意的以身試法，甚至和安監(jiān)人員玩“貓捉老鼠”的游戲，使得違章成為企業(yè)安全的頑癥，屢禁屢犯。這從安全責任的落實上來看，就是沒有形成一個規(guī)范的目標體系，使許多責任者身上看似責任重于泰山，實質(zhì)是輕如鴻毛。因為責任追究帶有相當?shù)碾S意性。如果管理者在加強安全監(jiān)管的同時，給下級一個合理的違章率，讓下級根據(jù)這個違章率去反違章，必然會獲得較好的效果。

    因此，由于安全目標的可執(zhí)行性把握不準，要么過高，要么過低，沒有充分發(fā)揮責任者的主觀能動性。不出事故則一俊遮百丑，出了事故則從本單位（或本地）的利益出發(fā)，說情、鉆空子、隱瞞，千方百計的開脫罪責，爭取大事化小，小事化了，使安全目標體系的落實成為一紙空文，沒有發(fā)揮目標管理應有的積極作用。

    二、建立合理的安全目標體系是安全管理人本化的必然要求

    現(xiàn)代管理是以人為中心的管理。在安全管理中，尤其要重視人的因素在安全管理中的決定性作用。企業(yè)安全生產(chǎn)目標具有的民主性特點，決定了其目標的完成需要全體職工共同參與，并在全力投入過程中發(fā)揚民主。如：目標如何量化？長期以來，我們通常采取如下模式，即：在國家或上級規(guī)定的目標和要求的基礎(chǔ)上，規(guī)定企業(yè)安全生產(chǎn)的具體目標數(shù)值，如死亡人數(shù)等；再在企業(yè)內(nèi)部圍繞總目標擴展各自的目標。由于總目標具有很常的剛性，因而使企業(yè)在巨大的壓力下，不得不對內(nèi)部采取更嚴格的目標值。如電力企業(yè)采取的三級控制體系，即班組控制設備異常和人身未遂事故，車間、分公司控制設備障礙和人身輕傷事故，企業(yè)控制事故和人身重傷事故的逐級負責制就是這種模式的具體體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部目標值的確定，一般是由企業(yè)管理者根據(jù)自身了解到的生產(chǎn)情況及實現(xiàn)企業(yè)總體目標的需要來規(guī)定具體目標數(shù)值的。由于“嚴”的程度很難把握，就使目標值產(chǎn)生了較大的偏差。然而，作為下級來說，它在關(guān)心企業(yè)總體目標的同時，更多的是關(guān)心自身所在的部門和自身的既得利益是否會受到損失。下級基于本身利益的考慮，往往會想盡千方百計來避免利益受損失。當目標定得過高，則可能使責任者感到絕望，覺得反正實現(xiàn)不了，不妨破罐破摔。但目標兌現(xiàn)時，他會向管理者提出各種困難和客觀理由，以表明目標實現(xiàn)的難度；目標定的過低，則只會使目標失去應有的意義。這種目標確定方式最終是依靠“制管”來保證實施，而沒有充分考慮下級的承受力和主觀能動性。

    建立合理的安全目標體系，其實質(zhì)就是安全獎懲法制化，即使企業(yè)盡快實現(xiàn)“目標導向”的操作和思維、管理模式，有效防止事故的發(fā)生。從下級的角度來考慮，目標的執(zhí)行性是由目標的合理性決定的。下級實現(xiàn)目標的能力應該與目標的執(zhí)行性互為一體，否則，這些目標只會是形同虛設。所以，企業(yè)在保證總體安全工作目標剛性的前提下，制定的安全目標既要堅持實事求是，又須具有先進性，以促使責任者充分發(fā)揮主觀能動性，盡自己最大的努力實現(xiàn)安全的可控在控，避免造成雖經(jīng)努力也無法實現(xiàn)或不加努力也能完成的局面。在這個意義上，建立一個完整的安全目標體系，通過有目標的組織實施，讓價值和利益驅(qū)動成為責任者實現(xiàn)安全的源動力，這比“制管”更能體現(xiàn)出一種人性化的管理和人文關(guān)懷。當責任者從安全目標體系認識到了安全就是最大的效益時，“要我安全”就變成了“我要安全”。企業(yè)的安全也就有了思想上的統(tǒng)一，企業(yè)的安全組織目標就成為了責任者的自覺行動。因此，建立合理的安全目標體系是安全管理人本化的必然要求。

    三、引入HU理論，優(yōu)化企業(yè)安全目標管理體系

    1、HU理論簡介。HU理論是杭州商學院胡祖光教授提出的一種針對KPI考核經(jīng)營目標量化的先進管理理論，這個理論HU理論最生動的說法就是“打八折定基數(shù)”，具體地說，就是：

    ①由下級（下級）在年初自己報一個全年的目標基數(shù)；

    ②上述目標基數(shù)再打一個八折，就是上級與下級雙方認同的合同基數(shù)；

    ③年末實際目標超過合同基數(shù)部分，100%獎給下級；

    ④如果下級故意少報基數(shù)，（從而多超多得），則對少報部分要收取90%的罰款。“少報”的標準是把年初下級的自報目標數(shù)與年末下級的實際目標完成數(shù)進行比較，兩者之差就是少報部分。

    這樣，當“超額獎勵比例 > 少報受罰比例 > 打折數(shù)（或叫下級權(quán)數(shù)）×超額獎勵比例”這個不等式成立時，下級會自動地報出一個他通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的最大數(shù)。

    我們根據(jù)上面的描述，設上級要求數(shù)為D（demand），下級自報數(shù)為S（self-offered），最終的目標承包基數(shù)為C（contract）。為簡便起見，上級要求數(shù)與下級自報數(shù)各取50％權(quán)數(shù)的算術(shù)平均，即權(quán)數(shù)w=0.5。則：

    C=0.5S+0.5D

    在實際操作中，甚至可以進一步將上式簡化為：

    C=S*80％

    即合同基數(shù)（C）=下級自報數(shù)（S）*80％。換句話說，上級可以把下級的自報數(shù)打八折，即成為下級的目標承包基數(shù)。當然，算術(shù)平均只是一種特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加權(quán)平均：

    C=w﹡S+（1﹣w）﹡D

    經(jīng)過嚴格的數(shù)學方法證明，如果上級在給下級確定承包基數(shù)時采用上述HU績效考核法，下級一定會自覺地報出一個他自己通過努力可以達到的最大基數(shù)。而上級則只需提出個保底數(shù)或把下級的自報數(shù)打八折作為上級的要求數(shù)就行了。

    例：假設某下級能夠完成目標的實際能力為 80萬元，他自報60萬元，上級也只要求60萬元，承包合同基數(shù) C=0.5S+0.5D=0.5﹡60+0.5﹡60=60 （萬元）。下級在期末超基數(shù)80﹣60=20（萬元）。根據(jù)“超額獎七”的原則，他可以獲得20﹡0.7=14 （萬元）的獎金。但根據(jù)聯(lián)合基數(shù)確定法中“少報罰五”的規(guī)定。由于下級的實際能力（期末實際完成數(shù)）為80萬元，而他在年初只報了60萬元，所以他還要交納 20﹡0.5=10（萬元）的罰金。兩者相抵，下級凈獲獎金為14﹣10=4（萬元）。類似地，如果下級自報數(shù)為70萬元，下級的要求數(shù)仍然為60萬，則下級可以拿到5.5萬元獎金。當下級的年初自報數(shù)超過實際能力比如為90萬元時，由于基數(shù)提高，下級年底只得到3.5萬元的獎金。事實證明，只有當下級的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)符合時，下級可以得到的獎金數(shù)最大，該例中為7萬元。

    需要指出的是，如果下級行為偏離一般的生產(chǎn)者效用最大化目標假設，選擇休閑最大化偏好而非效益最大化偏好，或者其行為與上級目標故意抗衡、追求目標外收益時，該辦法也將遇到“考核失靈”的麻煩。如：下級能夠做1000萬卻只自報并只完成 100萬。在這種情況下，必須尋找原因，或者更換下級，或者調(diào)整獎懲系數(shù)以給下級以切實的激勵。

    2、運用HU理論，優(yōu)化安全目標體系。目標管理是一種先進的科學管理方法。實行安全生產(chǎn)目標管理，能夠充分調(diào)動和激勵企業(yè)職工安全生產(chǎn)的積極性。一是通過安全生產(chǎn)目標及其責任措施的落實和考核有利于加強企業(yè)全面計劃管理；二是電力安全生產(chǎn)滲透各部門各環(huán)節(jié)，通過企業(yè)目標與個人目標密切結(jié)合，實行賦權(quán)性的自我管理，目標、責任、權(quán)力、利益互相掛鉤，就能充分調(diào)動廣大職工的主觀能動作自我管理，目標、責任、權(quán)力、利益互相掛鉤，就能充分調(diào)動廣大職工的主觀能動作用，變“要我安全”為“我要安全”，有利于從根本上調(diào)動職工安全生產(chǎn)的積極性；三是有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，確保經(jīng)濟效益。因此，如果我們能夠抓住緊緊安全是最大效益這個主要矛盾，運用HU理論優(yōu)化目標管理體系，就能促進企業(yè)安全總體目標的實現(xiàn)。

    “HU法”的特點和優(yōu)點是上級可以做“甩手掌柜”。上級在目標管理中，只抓兩項工作，一方面是根據(jù)企業(yè)總目標考核目標執(zhí)行結(jié)果；另一方面是協(xié)調(diào)下一層次及層次之間的關(guān)系，裁決爭議。按照這個理論，企業(yè)在推行安全目標考核的過程中，由于考核目標體系的壓力和激勵作用，責任者團隊會不斷改進工作，為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)而盡最大的努力工作。

    在實際應用中，“HU法”也稱為“聯(lián)合確定基數(shù)法”。因為上級不會也不愿意把基數(shù)的確定權(quán)完全放給下級。一般地，合同基數(shù)可采取上下級各報數(shù)字的加權(quán)平均（為簡便計，更常用的是算術(shù)平均），則上述不等式可變?yōu)椋?

    超額獎勵比例 > 少報受罰比例 > 0.5×超額獎勵比例

    “HU法” 的另一個優(yōu)點是進行基數(shù)的數(shù)年連續(xù)確定。這是一種既能夠適應外界的變化不斷地調(diào)整基數(shù)，又可在責任期開始時就明確責任期內(nèi)各年的基數(shù)確定方法。從而避免了下級對于在責任期內(nèi)調(diào)整合同基數(shù)一事持機會主義的態(tài)度，即：若調(diào)整基數(shù)對自己有利，則他樂意為之；否則，他將持反對態(tài)度。這些問題致使基數(shù)的調(diào)整會十分困難。如：在安全風險抵押金的確定上，不少單位采取的是數(shù)年內(nèi)相對固定不變的基數(shù)，這種方式操作簡單，但過于僵化，不能反映外界的變化。如果運用“HU法”，上級在一開始就提出一個保底的實現(xiàn)基數(shù)和保底的年遞增率，同時，允許下級在責任期內(nèi)每年初都提出根據(jù)外部環(huán)境變化的自報數(shù)。這樣，即使上級從一開始就聲明他對下級每年的要求數(shù)都是零，而下級的實現(xiàn)能力又以一定的速率遞增。這樣，按照上述法則，上、下級在分享這個速率遞增產(chǎn)生的收益比例為8：2，也就是說，有80%的收益將落入上級的口袋。事實上，上級對下級的要求數(shù)不會每年都是零，則情況還會更好。

    因此，采取HU理論就從根本上解決了對下級的長期激勵問題：上級從一開始就給出了每年對下級的要求數(shù)，這個要求數(shù)甚至可以是零；而下級則可以在每年年初根據(jù)具體情況提出自己的自報數(shù)。由于上級的要求數(shù)一經(jīng)宣布就不能改變，這就消除了下級“今年干得好，明年上級要加碼”的擔心，使下級每年都能甩開膀子大干，年年實現(xiàn)目標值遞增；又由于HU理論的特點是下級能夠完成多少目標值就一定會報出多少，而合同基數(shù)與下級的自報數(shù)有關(guān)，這樣，合同基數(shù)也就上去了，從而使上級與下級達到了雙贏。

    四、結(jié)論

    成功的目標管理體系不是一成不變的，它需要不斷的反思和質(zhì)疑，需要有勇氣的否定自我。只有這樣，目標才能不斷地導向成功。從上面的論述可以看出，運用HU理論優(yōu)化安全目標管理體系，特別是對于不同企業(yè)根據(jù)自身的實際情況適當銜接傳統(tǒng)獎懲辦法是十分有益的。它將有利于實現(xiàn)員工的自主管理和自我控制，從而改變過去的被動預防為主動控制，打破粗放管理中只靠事后監(jiān)察的做法，把管理結(jié)果變?yōu)楣芤蛩兀瑥亩�形成集約管理的新機制。