建設開發(fā)企業(yè)（以下簡稱業(yè)主方）應始終關注項目的目標控制問題。區(qū)別于常規(guī)項目管理所談的質量、進度、投資三控目標，對業(yè)主方而言，構成建設項目目標的四要素分別是品質、安全、交付期、投資。而實現上述四目標要素的相應的控制要點分別是：組織、安全、進度、資金。

　　1.目標的認識：

　　成功或者有效地實現一組建筑（或者實現一個總體建設目標）的建設管理，通常可以把它視為是金字塔的頂端，主持項目的管理人首先要把頂端這個終極目標的組成和范圍具體化。

　　通俗說就是，要做一件事，首先必須調查研究，搞清楚你要的是什么？

　　業(yè)主方對項目建設的前期管理流程包括了項目本體特征的以下要素：

　　人文理念與社會關系評價，

　　價值分析與可行性研究，

　　地質調查與控制性詳規(guī)，

　　初步設計與城市資源及環(huán)境的關系分析，

　　建設前期組織與報建管理，

　　建筑方案深化與材料設備選型，

　　施工圖設計與采購招標管理。

　　上述這些建設管理步驟的開展，是使建設目標不斷深入、不斷清晰所必需的環(huán)節(jié)。作為建設管理的組織領導者，必須關注和洞察隱藏在上述每個環(huán)節(jié)中可能存在的風險和隱患，這樣，才能有效的保證建筑目標的安全實現、交用與持久。

　　2.目標的分解：

　　建筑意義上的金字塔有四條邊，好比建設管理任務的四個方面（或者叫實現建設目標的四大要點），分別是：組織、安全、進度、資金。從目標解析和控制的層面看，這里每一方面又可以理解為一個分目標。總目標的穩(wěn)固，有賴于管理者對每個分目標的有效控制。

　　2.1組織：

　　組織的理念決定了項目的品質。對項目品質的實現首先要從組織的控制入手。業(yè)主方關注的組織管理包括以下方面：

　　對內：項目組織結構建設。選擇業(yè)主項目經理和團隊成員，設定建設管理團隊崗位及分工；建立管理規(guī)劃、溝通流程、風險管理及決策管理相關制度；保證項目持續(xù)穩(wěn)定運行的內部組織應變保障措施建設（含人才培養(yǎng)、人才引進和能力考評制度建設）；組織因項目而成立，項目的一次性和獨立性決定了組織及其成員必須保持持續(xù)的創(chuàng)新能力和應變能力。因此，項目組織的構建必須注重團隊內部保持長效的學習機制。

　　對外：管理環(huán)境的營造。與項目報建流程中涉及的組織、團隊的合作機制、合約模式的建立；工程建設管理軟件的應用與項目管理體系的建設，包括層級權限與應激機制相結合的科學決策機制建設，有效授權與各司其職的防止越權指揮的責權對等監(jiān)察體系完善；與委托方的配合機制，包括預防出現灰色地帶及管理真空，防止重復授權造成管理矛盾，建立統一的信息平臺保證各方信息即時準確的溝通與反饋。

　　對項目本體：時間策劃。實現項目本體離不開人、機、料、法、環(huán)五大要素的資源整合與時空規(guī)劃，項目范圍的合理分解使項目分類有序化和連續(xù)性成為可能，業(yè)主的任務主要是剝離不同類別的關鍵性任務，按其中的內在關系分別組織發(fā)包，并按項目內在科學的時點合理插入，配合總進度目標的實現。

　　2.2安全：

　　業(yè)主關注的建設項目安全主要有以下涵義：

　　對內：建立長效的本質安全管理體系。業(yè)主團隊作為整個項目運作的管理領導者和決策機構，其自身的安全環(huán)境非常重要。團隊中每個成員的安全，建設過程中與本體團隊發(fā)生合作關系的所有參建者或相關組織的安全，都服從于一個統一的安全控制體系。包括安全標準與崗位責任制度、安全培訓與演習、安全檢查與監(jiān)督整改、定期考評與獎罰，為項目運作的持續(xù)穩(wěn)定提供保障。

　　對外：營造安全環(huán)境，建立安全風險防范機制。不同用途和功能的項目，其安全或涉密等級不同，業(yè)主團隊及合作伙伴中各層級人員對安全風險的識別與防范認識程度和管理要求也不一樣。最大程度地預控風險，包括了項目所在地區(qū)政府層面、社會層面、經濟層面、行業(yè)層面、人文環(huán)境和自然環(huán)境等各方面由于項目確立以及項目資源配給所引發(fā)的預后影響和聯動機制，也包括采用工程保險等社會服務職能分解和轉移風險。業(yè)主方管理者對此應給予充分重視。

　　對項目本體：關注項目建設過程的結構安全和功能安全。建設項目的品質由整體布局、建筑形態(tài)、結構形式、功能系統配置以及材料設備選用檔次等綜合因素決定。其中最關鍵的，當屬結構安全的實現和功能安全的保障。因此，業(yè)主對項目本體安全控制的重點，在于應用監(jiān)理手段，督促工程承包人在結構施工和安裝施工過程中，切實保證建設項目的結構安全和功能安全。

　　2.3進度：

　　業(yè)主在考慮項目建設進度時，通常關注里程碑節(jié)點的實現，也就是項目分階段交付目標的實現。在項目策劃之初，如何根據項目規(guī)模設定可識別的資源，預控可評估的風險，進而合理設定關鍵控制節(jié)點及時間周期，制定相對合理的總控計劃和階段性資金預算，是體現業(yè)主管理水平最重要的工作。

　　業(yè)主的進度管理也分為內業(yè)進度、外業(yè)進度、項目本體進度三方面。

　　內業(yè)進度指業(yè)主團隊中結合總控計劃目標制定的各專業(yè)分別完成深化設計配合、報批配合、采購招標配合、總計劃綜合插入時點配合等預控工作；還包括業(yè)主為此配備的相關軟件、管理工具、管理手段等內容。

　　外業(yè)進度指業(yè)主在與項目相關的前期地域調研、政府協調、總分包合約談判及簽訂、采購項目考察、建設施工的過程跟蹤與動態(tài)糾偏等工作；

　　項目本體進度特指項目建設實施期間的進度控制，業(yè)主在此階段應充分發(fā)揮監(jiān)理的輔助作用，關注并督促現場進度階段目標的如期實現。

　　項目施工進度控制的主要管理對策包括：

　　2.3.1明確設定施工進度控制的目標，編制進度計劃，分析其分解項目的完整性和合理性（目標元素調查，風險管理，能力、技術、經驗評估）；

　　2.3.2明確參建各方在進度控制方面的責任分工及溝通機制，設計一套簡潔優(yōu)化的溝通流程，做好各自角色（業(yè)主決策前的價值分析，施工方執(zhí)行前的風險因素掌控，監(jiān)理的進度跟蹤協調機制）；

　　2.3.3明確施工流水段劃分和勞動力、物資配給要求，評價和監(jiān)督施工方的資源變化情況，合理控制資源投入（施工方人機料動態(tài)變化及模板腳手架等措施投入力度）；

　　2.3.4明確分析項目施工過程可能涉及的技術特點、統籌重點、工藝難點，從大局出發(fā)，有針對性完善相應的預控措施，做好任務攻堅（針對重點的逐項預控法）；

　　2.3.5明確項目參建團隊之間、內部職員間的組織協作關系和責任劃分，建立令行禁止機制，對進度控制專項落實到人；

　　2.3.6重視項目建設的連續(xù)性和安全性，穩(wěn)定的質量水平和穩(wěn)定的管理團隊、材料供應及勞務隊伍至關重要。進度管理的基礎是安全管理的常態(tài)化；

　　2.3.7強調與自然共生的生態(tài)環(huán)境建設理念，施工進度管理的另一個素質標志及企業(yè)符號就是文明施工的常態(tài)化管理；

　　2.3.8任何一個項目，都應該也只能夠明確一個統一指揮。項目總指揮的角色可以是業(yè)主代表，也可以是施工總包的項目經理。總監(jiān)理工程師更適合做指揮者的總參謀長；

　　2.3.9管理目標設定后，沒有獎罰和紀律就不能推動一個團隊協調發(fā)展和進步。進度的管理也強調績效目標的承諾與兌現。

　　2.4資金

　　曾經有人戲言：當一個好業(yè)主其實只要做好兩件事——立項、找錢。項目因投資而存在，投資因管理而增值。業(yè)主項目管理的四要素之一就是資金控制。業(yè)主的資金控制主要關注以下幾方面：

　　從項目定位選址到草擬項目建議書，應重點開展價值分析和同類項目調研；

　　由可研的估算到方案的概算，應由選擇建筑師入手，重點抓好建筑方案；

　　由初步設計概算到施工圖預算，應從開展限額設計入手，重點抓設備選型和二次深化設計；

　　投資管理的核心工具是合同。從項目立項開始直至后期運營，若干組合同共同形成了項目全程各方的利益鏈條。招標行為的規(guī)范性和嚴謹性決定了合同執(zhí)行期間的投資管理水平。

　　業(yè)主方管理人由合同簽訂到執(zhí)行完畢，應從嚴格控制變更入手，重點抓各審批環(huán)節(jié)的責任落實和資料完整，確保工程結算在合理的計價規(guī)則前提下總額不超標。

　　資金控制的總體原則是：概算不超估算，預算不超概算，合同不超預算，結算不超計劃。

　　工程項目投資控制應該與工程項目的另外兩項(質量控制和進度控制)同步進行，而不是單一目標的控制。在工程項目實施的過程中，應嚴格按照工程項目合同進行實際結算，避免超計劃結算。若工程質量經驗收不合格，則不予結算工程價款。在進行投資控制時，項目管理人員要考慮整個目標的協調統一性，反復協調工程的投資和質量、進度兩者間的關系，并且采取的投資控制措施要避免對另外兩方面的控制措施產生不利影響。

　　在項目執(zhí)行過程中，業(yè)主方對資金控制主要涉及變更增項的認價、合同外項目臺賬、索賠事件的處理，依靠造價咨詢公司和監(jiān)理公司同步參與事件的認定、計量、確認，有利于項目合同后期審計和結算的順利完成。