東北制藥總廠是東藥集團的核心企業，是一個有著60年發展史的大型綜合型制藥企業。企業以化學有機合成為主．兼有生物發酵和制劑產品，主要產品有維生素、抗生素、心腦血管等8大系列，數百個原科藥、中間體、營養保健品和制劑產品，年產量約3萬t，使用大量有機溶媒和危險化學品，年使用化工原料10萬t以上，是一個涉及危險化學品生產、使用和儲存的大型企業。

　　穩定的形勢、安定的秩序是科學發展的基礎，安全生產是貫徹科學發展觀的必然要求。該廠把安全生產作為企業的發展之基，以“立足當前，謀劃長遠”為導向，以安全網格化建設為突破口，理順了安全管理的思路，從機制上控制物的不安全狀態和人的不安全行為。

　　一、嚴峻的安全形勢造就安全網格化管理

　　該廠是大型的合成制藥生產企業，在生產過程中存在幾大特點：一是易燃易爆原料多。使用甲醇、甲苯、乙醇、乙醚等多種危險化學品，這些物質極易泄漏和揮發到空氣中形成爆炸性混合物而造成火災爆炸事故；二是制藥生產中普遍使用一些劇毒化學品，其危險性遠遠超過其他任何行業；三是大量使用強腐蝕性物質作為生產原料，易造成設備設施的損壞，引發各類事故；四是生產條件苛刻，有些反應需要在特殊的條件下進行；五是生產工序多，工藝復雜，生產周期長，生產具有高度的連續性和長周期的連續倒班作業。

　　鑒于以上這些特點，該廠始終將安全工作作為重中之重來抓。

　　從1984年開始到90年代中期，東藥集團逐步形成了健全的安全管理機制，重視對安全生產現場的巡回檢查和安全技術的投入應用，引入了安全評價、安全目標管理、安全標準化管理等先進管理模式．換來了事故逐步減少，在員工增長一倍，產值增長5倍的情況下從1984年輕傷58起，到1995年降低到30起。

　　2002年至今，該廠在安全管理中引入國際先進理念和管理方法，創新工作機制，推行事故量化、安全否決等責任制度，提出“干部不抓安全就讓位，職工違章違紀就下崗”、“三不傷害”等安全理念，推行職業健康安全管理體系“三整合”工作，有力促進了全集團安全生產管理發展。盡管規模不斷擴大，職工人數不斷增多，事故卻在迅速降低，接近為零，這是企業注重安全管理，加大安全投入，不斷完善安全防范措施和強化執行力的結果。

　　可以看出，一方面，企業是社會的細胞，企業生產經營與安全工作的發展與社會環境的變化、時代的發展有密切關系；另一方面，企業安全生產形勢的變化，更與企業對安全生產規律的認識程度、安全管理機制的水平、監管工作的力度，有著直接關系。

　　安全工作的標準，也是唯一標準——不出事故。在事故降低為個位數后，事故的原因已經不是用單一的管理方式能夠解決的問題，事故在向管理的深層延伸，而安全管理、事故預防必須走在事故的前面，耶么就必須建立新的營理機制來適應事故的發展。經過細致分析，安全工作必須以壘員為基礎，全過程的控制，才能有效遏制事故的發生，于是安全網格化管理應運而生。

　　 安全生產網格化管理體系，就是將企業每一個危險源作為一個節點，按照企業→車間→班組→崗位→操作人員為緯線，按照企業各職能部門→車間職能員→班組具體管理人員→崗位操作人員為經線，建立一個網格化、全覆蓋式的安全管理體系，每個層次人員嚴格落實自己的安全職責，一級對一級負責，對每個危險源進行嚴密控制，真正建立分級管理，專業線負責的管理體系，實現動態管理，消滅管理盲區，用這種縱向到底橫向到邊的系統，構成人、物和信息流通的渠道，通過全面控制人的不安全行為和物的不安全狀態，達到安全管理系統的全員性、全過程、全控制和全覆蓋。

　　二、安全網格化管理的優勢與特點

　　1.安全責任全員化

　　安全管理工作不是哪一個人或哪一個部門的事情，強調必須全員立足崗位，管理與之相關的安全工作。如財務部門，在安排資金調度的同時要考慮安全投入資金的保證；設備部門除了設備管理，還有設備本身的安全性能和設備安裝、使用、布局也應該符合安全生產的要求。

　　通過安全網格化管理的實施，利用網格化這個形式將安全生產責任制進行全面分解，將安全責任逐級逐個落實到各個部門、各級人員，形成人人管安全的局面。

　　2.安全管理全過程

　　全過程包括兩個方面，一方面是生產的全過程，從原材料的采購、儲存、生產、使用和成品的產成等進行全過程安全管理，包括原材料的安全性能、存貯的安全、生產的工藝安全及特殊情況的緊急處理，使安全管理滲透到生產的全部環節中。另一方面就是對隱患的全過程管理，隱患是伴隨著生產一起產生的，生產是動態的、人是動態的，隱患也必須實施動態的監控管理，體現按照“誰主管、誰負責”的原則，在計劃、原料、生產、設備、能源等方面進行動悉的監管和整改，做到隨時排查、隨時解決、隨時監控，做到與生產的連續化同步。

　　3.安全行為全控制

　　人是最不穩定的因素，易受內外界因素的影響，而安全網格化管理是建立在人的基礎上，抓人的安全意識和安全行為是安全管理工作的重點和中心。

　　4.安全工作全覆蓋 

　　安全網格化的構成就展現了安全管理的全覆蓋特征，橫向的各級人員、縱向的專業分工，覆蓋，全部的職工和全部的工作崗位。安全涉及的生產、設備、消防、采購、人員等，還有工程建設上涉及到設計、施工、驗收等，也就是說，安全工作涉及企業的方方面面。該廠通過安全網格化管理，利用安全責任，將各個部門和各級人員都匯到安全網格化管理中，形成安全方面的各類問題有人管，事事都要講安全，人人事事齊抓共管的局面。

　　5.目標管理、能級管理和閉環管理融入安全管理

　　通過對目標管理、能級管理和閉環管理這3個管理方式的細化與融合，在安全目標上實現以“零事故”為追求目標的管理、在人員管理上實行按照職責和管轄上能級管理、在現場管理上實現PDCA的閉環管理，使得安全管理的方式自了實質的飛躍，超越事故發展的層次，實現對事故預防的深層管理。

　　6.充分提升安全管理人員的地位

　　充分提升安全管理人員的地位，使職工通過另一種方式認識安全工作的重要性。安全管理人員佩戴臂章上崗，讓安全管理人員從臺后走到幕前，宴現安全管理人員與職工的互動，強化了責任意識，不只是激勵，更多的是期待、是希望，是管一方安全，保一平安的責任。

　　三、安全網格化管理初見成效

　　2006年該廠開始創新安全管理，推行安全網格化管理經過將近1年的實施，安全網格化管理初見成效。

　　一是通過安全網格化管理的實施，在安全投入、安全檢查、隱患整改、安全教育和安全技術的應用等方面，實現了各部門的和諧配合。2006年，通過各部門協調配合，在安全教育、隱患整改和安全技術應用上，全廠安全生產方面的投入超過1000萬元，設備、電氣等專業部門多次開展本專業的安全檢查活動，針對各方面的安全問題投入大量資金實施了專項整治，各部門工作和各級人員工作匯聚成一張網，理順了企業的安全管理。

　　二是通過發放安全津貼、安全管理人員戴臂章上崗等一系列形式，提升了安全管理人員的地位，增強了安全管理人員的責任意識，各級人員都主動開展不定期不定時的安全抽查活動，全年僅廠級的中夜班安全檢查就接近100次，引起全體職工的關注和重視，在全廠營造起人人講安全、時時講安全、事事講安全的氛圍。

　　三是通過全員責任的落實、全過程的安全管理、安全行為的全控制和全覆蓋式的安全檢查，建立了安全檢查、日常安全教育和隱崽整改的三級整改機制。實現對生產全過程的動態監控，做到隨時發現問題、隨時解決問題，做到了與生產的連續化同步，充分體現“誰主管、誰負責”的原則，2006年全廠未發生火災及人員重傷以上的責任事故，實現安全生產。

　　安全生產是企業永恒的主題，是企業改革與發展的基礎。網格化安全管理是方法，“零事故”是安全管理的真正目標。