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　　員工在安全生產中會經常出現五種不安全狀態：一是不會做;二是會做而不做;三是會做而不敢做;四是敢做而不多做;五是多做而做錯。針對這五種情況，調動他們安全生產的主動積極性的管理方法建議如下：

　　一、員工不會做——管理者要及時對他它進行安全教育和培訓、也要認真地進行安全技術交底。要了解個中原因，是技能不足?技術不佳?還是過程不清?標準不定?知道了緣由，就要對癥下藥，再把他們一一教會，讓他們敢做，會做，主動性、積極性自會提高、安全就有保證，這是“以人為本”科學管理的出發點。

　　二、員工會做而不做——管理者要和他溝通，解決其疑難，提高其信心。員工會做而不做，可能是嫌待遇低、工作多、上下級關系相處不愉快，等等。員工產生這樣的想法，若是真正存在的問題就要及時解決;若是需要溝通的要及時解釋。員工也是人，管理者了解他的苦衷，他就會為知己者而努力、盡力而盡心工作。

　　三、員工會做、肯做而不敢做——管理者要諒他。安全工作有其可控制的部份，會做、肯做，是盡責;但安全工作也有其不可控制的風險性，最后成功與否不能確定，但不能“聽天命”。管理者要知曉這種“命”的不可控的必然性與模糊含義，對危險度高和重要施工項目要作周密的部署與詳細的安全作業安排，并設置預案，施以愛心、體現關懷，員工才能、才敢知義而盡力，因為有了信心和主動性，才能化被動為主動。但不可控的因素依然存在，只不過風險率降低了許多。所以，知“命”的管理者是不會胡亂責怪無心或已經盡力的錯誤或缺失的。如果企業沒有確立“錯誤成本”的觀念，員工就會持“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的心理，喪失主動性，必不利于安全生產與企業成長。

　　四、員工會做、肯做、敢做而不多做時——管理者要信他。員工的工作積極性與主動性是非常可貴的，管理者一定要倍加珍惜，為員工營造寬松的氛圍，打消他們怕越過自己的份內顧忌，鼓勵其創新意識與脫穎而出。

　　五、員工多做卻做錯了事——管理者要酌情繼續用他。給其一個將功補過的的機會，不以“一事之成敗論英雄”，這對員工會有較大激勵。因為管理者在其失敗時向他伸出的一只手，比在他成功時用兩只手拍出的掌聲，更容易感動人心，士為知己者的貢獻之情，就會發揮出最大責任心與主觀積極的能動性。

　　對員工基本權利的保護，就是要對于員工投以真誠的關懷和服務，包括合理的待遇、安定的保障、適當的工作、相當的尊重、合適的升遷。管理者體現黨和國家三個代表的責任、義務與情義，員工就能安其所安，才能知義，發揮最大的主動積極性，盡權宜而應變，從而能促進整個企業與團體的凝聚力，因而“天時不如地利、地利不如人和”的深邃內涵可能就在此。安全生產大有制度，小有約束，制度合理化，就能滿足員工的合理需求，提升員工的安全素質，也能使基層班組成員從“三不傷害”向“五不傷害1”飛躍，敢于、善于盡心盡責，進入“我要安全”的主動狀態。于是能象杠桿一樣，用一個小而專注的整改措施與行動能引起無序安全態勢的持續而重大的改觀，這種高杠桿作用的管理方法應引起各級安全管理者的重視，否則不能推動安全生產長效機制的順暢發展。

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