合營公司實行的是董事會領導下的總經理負責制，具有獨立的法人資格。合營公司是由多家股東聯(lián)合成立的，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度中法人治理結構的要求進行管理。合營公司的健康安全環(huán)保(簡稱HSE)管理同樣也應符合公司法人治理的要求，處理好與董事會管理的關系，有效保障控股股東日常管理的管控。然而，合營公司人員成份來自多方，安全文化不統(tǒng)一，再加上安全管理本身具有長期性、艱巨性和復雜性，這就成為合營公司HSE管理的難點。

　　中海石油天然氣及發(fā)電有限責任公司(簡稱氣電公司)是中國海洋石油總公司的全資子公司。公司以液化天然氣(LNG)業(yè)務為核心，涉及液化天然氣接收、天然氣管道燃氣發(fā)電、天然氣液化、城市燃氣、汽車加氣等相關行業(yè)。氣電公司所屬27家合營公司，在HSE體系貫徹執(zhí)行中，經過不斷摸索，創(chuàng)建了氣電公司對合營公司HSE管理的成功模式，為破解合營公司HSE管理的難點尋找到了良方。2006年，氣電公司實現(xiàn)了HSE工作“六個為零”(人員因工死亡責任事故為零；火災爆炸責任事故為零；重大工程質量責任事故為零；直接經濟損失大于100萬元的設備責任事故為零；環(huán)境污染責任事故為零；員工未體檢率為零)。氣電公司如何成功展開合營公司HSE管理？在HSE體系建設上如何開展工作？氣電公司對合營公司HSE管理的成功模式是怎樣的？近日，就上述問題，記者專門采訪了氣電公司總經理劉立名先生。

　　記:據了解，氣電公司目前已經投資的27個項目組/公司，全部為合營公司。氣電公司是投資管理型公司，不同于上游油氣生產的概念。公司在合營公司的HSE管理上，摸索出了一套成功的辦法，請劉總為我們介紹一下。

　　劉：合營公司管理不能像對分公司或全資子公司一樣，因為合營公司不是直接下屬的行政單位，管理上是不能夠一竿子插到底的，應該按照法人治理結構的要求合理、合法地實行管理。但是我們國家還未建立起完善的法人治理結構，按法人治理結構的要求去做，管理的力度還不夠，所以要邁開另外“一條腿”，就是直接管理。特別是在安全生產上，直接管理不能放松。因此，我們一直在探索董事會法人治理結構的管理模式與直接的行政管理“兩條腿走路”這樣一種合營公司的管理模式。

　　記：具體到合營公司的HSE管理，氣電公司采取了哪些管理方式?

　　劉：第一是實施HSE體系化管理；第二是不同股份公司的管理；第三是項目不同階段的管理。

　　記：體系化管理一直是中國海油倡導的一種很有效的、基本的安全管理辦法。對合營公司HSE管理如何實施體系化管理？

　　劉：我們結合中國海油HSE管理一直以來“把HSE管理體系作為HSE管理工作的基本方法和手段”的管理實踐，在廣泛調研的基礎上，吸取、借鑒國際國內先進的HSE管理理念，在中國海油HSE體系化管理的總體框架下，建立了適應合營公司HSE管理的體系化管理模式。

　　氣電公司HSE管理體系是一套系統(tǒng)化的HSE管理框架，立足于宏觀管理指導，同時兼顧技術性要求，提出共性的HSE基本要求和管理標準。總的來說，一是理念與政策，氣電公司對下面的合營公司，倡導安全方面的政策、理念、文化，就是要把中國海油的政策理念滲透到合營公司HSE管理中去；二是規(guī)定和程序；三是標準。這是我們體系中的3個重要的組成部分。只要按照我們的體系來進行工作，就能達到我們的要求，實現(xiàn)股東對合營公司的控制和監(jiān)督。氣電公司成立以后進行的一項非常重要的工作，就是編制HSE管理體系，這項工作我們花了1年多的時間。

　　記：為什么特別重視體系的編制?在編制的過程中注重的是什么?

　　劉：對于我們氣電公司，完全照搬中國海油的體系是不適合的，要根據中國海油大的原則和文化理念、政策傳承，根據我們自己的情況來編制我們的體系。合營公司到底怎么樣管理？當時編制體系的時候主要任務就是要解決這個問題。我們的體系一定要有氣電特色，氣電特色也就是合營特色。合營公司的體系編制細到什么程度？是代替合營公司他們的職能，還是只按中國海油的體系做。這兩種都不行，要走出我們自己的一條路。既要符合總公司的規(guī)定、政策、理念，又要結合我們項目的一些特點。

　　在體系編制的過程中，我們明確了氣電公司和合營公司的職能定位。氣電公司的職責是“協(xié)調、服務、指導、監(jiān)督”，項目公司的職能定位是“制定、組織、貫徹、實施”。

　　在我們的體系中具體的分工是什么樣的呢？我們有一個三角形的模型。氣電公司本部是尖的部分，下面是合營公司。氣電公司主要解決3個問題：文化、政策、理念和承諾；管理規(guī)定和程序；管理標準。合營公司具體要編制：管理手冊、程序文件、操作規(guī)程、工作記錄和崗位責任制。這樣既有宏觀的，又有微觀的，把這兩方面對接起來后，這才是我們氣電公司的HSE管理體系。現(xiàn)在一共有13個要素，36個文件(包括14個管理標準，22個管理規(guī)定和程序)。

　　記：氣電公司所屬27家合營公司，針對不同類型合營公司是如何管理的？

　　劉：氣電公司作為投資經營型公司，對合營公司HSE管理的基本原則是，屬于氣電控股的合營公司應完全遵照氣電公司HSE政策、標準、指導原則和目標，并接受氣電公司日常管理和指導；重大HSE事項通過董事會實現(xiàn)，對氣電控股公司通過體系文件頒布前審核、HSE活動審核和監(jiān)督檢查，HSE培訓、HSE績效考核、HSE統(tǒng)計報告、事故應急管理等實施體系化管理。

　　屬于氣電公司非控股的合營公司，明確氣電非控股公司不得與氣電公司HSE理念政策和根本性原則相違背的最低要求。氣電公司通過派出董事和高管人員努力發(fā)揮影響力，分享中國海油先進的HSE管理理念和管理方法，在管理實踐中組織股東方定期審核，促進氣電非控股公司提高HSE管理績效。

　　記：氣電公司采取什么樣的手段來實現(xiàn)對不同類型合營公司的管理?

　　劉：我們一是從源頭入手，明確股東方之間對合營公司的HSE管理的形式和要求，并通過法律文件保障股東權利，為施加影響和控制奠定法律基礎。

　　在合同文本、公司章程、合營協(xié)議等文件中，要求合營公司遵守國家和當地政府部門法律法規(guī)的相關要求，明確氣電控股公司具體執(zhí)行的HSE管理標準，并要求其執(zhí)行標準并且不得低于股東方HSE管理標準。為了保障所有股東方的權利，從根本上落實股東的知情權、監(jiān)督審核權，在合營公司合同/協(xié)議、公司章程中明確如下根本性要求：第一、合營公司的HSE方針政策不得違背股東方HSE管理理念的基本原則；第二、所有股東方均有對合營公司HSE管理績效實施審核的權利；第三、合營公司應向所有股東方報告事故，股東方有參與事故調查的權利；第四、向股東方報告HSE統(tǒng)計數據和信息；第五、發(fā)生應急突發(fā)事件，合營公司進行對外媒體信息發(fā)布前應事先征得股東方的審查和認可；第六、如果將來合營公司進行關閉停產、出售，需要進行HSE盡職調查。

　　氣電公司在合營合同/協(xié)議、公司章程簽署之前，屬于氣電公司控股的，氣電公司獲取合作伙伴對氣電公司的HSE政策履行給予的支持。屬于氣電公司非控股的，氣電公司與其他合作伙伴分享氣電公司的HSE政策和良好的HSE管理實踐，并對他們的承諾進行評估，只有其他合作伙伴的響應在法律上可以為氣電公司接受時，氣電公司才能繼續(xù)或完成合營公司合同/協(xié)議和公司章程。

　　二是明確派出合營公司董事的責任，充分發(fā)揮董事會和董事的作用，促進合營公司改善HSE管理績效。

　　派出的合營公司董事和高管人員是合營公司HSE管理系統(tǒng)實施成功的最重要的因素之一，在履行承諾、推動和督促HSE工作方面具有不可替代的關鍵作用。氣電公司HSE管理規(guī)定中明確了派出的合營公司董事的HSE職責，這些包括推動氣電公司的HSE理念和政策，促進和推動合營公司安全文化建設；督促建立合營公司HSE管理體系(規(guī)章制度)并審議批準；督促合營公司HSE績效標準和事故責任追究制度的建立；指導或決策合營公司重大應急突發(fā)事件的處置等職責。

　　通過董事會實現(xiàn)對合營公司管理是最為體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的一面，氣電公司為此專門出臺了《董事會管理工作辦法》，建立氣電公司與派出董事，派出董事與合營公司工作聯(lián)系制度。氣電公司的某些HSE期望和要求(績效考核、責任追究、資源保障等)通過董事會來實現(xiàn)，合營公司的重要事項(HSE年度目標、HSE年度預算等)要經過董事會批準；合營公司董事會討論的HSE年度預算、HSE重大決策事項、HSE政策文件生效等有關重要事宜，派出合營公司董事要向氣電公司主管領導和相關職能部門進行報告或溝通。

　　三是為了不斷統(tǒng)一和提升合營公司安全文化理念，我們還把HSE培訓和交流作為一項重要的管理手段。近年來，我們結合公司HSE管理體系進行了3個層次的培訓。合營公司領導層HSE培訓，這些包括參加中國海油領導干部HSE任職培訓，氣電公司領導干部會議和年度HSE工作會議宣貫，培訓人員來自氣電控股公司領導層、HSE管理部門、工程技術部門人員，氣電非控股公司的合作伙伴也有不少人主動參加了會議。全員宣貫培訓，氣電公司專門組織成立7人宣貫組，分別從海口、洋浦、珠海、中山、深圳、莆田、福州至寧波進行了8場宣貫，培訓人員683人。重點宣貫內容包括國家、中國海油及氣電板塊安全形勢及HSE要求，風險管理、HSE報告管理程序、建設項目“三同時”管理、作業(yè)許可管理、環(huán)境保護管理規(guī)定、承包商管理、應急管理等。此次宣貫不但使全體員工對HSE管理的深刻本質樹立了正確認識，為安全文化建設奠定了一定基礎，更好地指導了項目公司HSE管理實踐，同時增大了中國海油的影響力，也有利于取得合作伙伴的理解和支持，更進一步理順氣電公司與項目公司之間的管理關系。

　　另外，我們還通過HSE交叉檢查、HSE體系審核、應急演練、HSE管理專題交流等活動，加大項目公司HSE管理之間的橫向交流，使大家相互取長補短，互相借鑒，使氣電控股、非控股公司的HSE管理水平很快得以提高。

　　記：針對項目的不同階段，氣電公司又重點做了哪些工作？

　　劉：氣電公司HSE管理面臨的一個新的特點是，既有前期項目、建設施工項目，也有生產運營項目。液化天然氣(LNG)業(yè)務涉及液化天然氣接收、天然氣長輸、燃氣發(fā)電、天然氣液化、城市燃氣、汽車加氣等業(yè)務，業(yè)務鏈長，風險類型多。我們在項目前期抓好HSE盡職調查、合營合同/協(xié)議中HSE條款落實、項目選址安全評價；建設施工期做好HSE“三同時”工作和承包商HSE管理，開展開工前安全條件審查和試投產前HSE預檢查，確保建設項目實現(xiàn)順利投產。對生產運營期項目以實施HSE體系化管理為主，督促項目公司做好HSE管理體系文件建設、培訓和實施，推廣良好作業(yè)實踐，開展定期檢查和現(xiàn)場審核。

　　記：目前，國家還沒有明確合營公司的管理方式。但是，氣電公司基于面臨的合營公司HSE管理存在的問題，探索出了這樣一種成功的管理模式，并付諸實踐，這也顯示出中國海油、氣電公司很強的社會責任意識。

　　劉：是的。這是中央企業(yè)的社會責任。我們目前僅僅是建立了規(guī)章制度，制度形成以后，如何貫穿到人們的思想中，還要有一段過程。2007年，各合營公司要建立自己的HSE管理體系，2008年就要貫徹落實了。

　　記：你看到公司一步步走過來，2006年取得了“六個為零”，你認為達到預期目標了嗎？你心中HSE的目標是什么？

　　劉：遠遠沒有達到。我們不能有任何僥幸心理。我們天天和油氣打交道，從事的是一個危險行業(yè)，時刻處于危險狀態(tài)。如何做到危險行業(yè)中最安全，這就是我們的理念。雖然我們從事的是危險行業(yè)，但是我們要告訴世人，我們是最安全的。怎么才能證明最安全？就是年復一年地不出事故。雖然任何人都不敢保證，但是我們要把我們想到的事情都做到。作為一個企業(yè)的領導，必須要為員工負責，為社會負責。