一切事故皆可預防
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兩千年前的荀子說：“一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然謂之防，發而止之謂之救，行而責之謂之戒。防為上，救次之，戒為下。”上學時讀這段話并沒有多想，現在我明白了，對付事故保障安全，可以借助古老的中國智慧。因為，荀子說了三種辦法，第一種辦法是在事情沒有發生之前就預設警戒，防患于未然，這叫預防；第二種辦法是在事情或者征兆剛出現就及時采取措施加以制止，防微杜漸，防止事態擴大，這叫補救；第三種辦法是在事情發生后再行責罰教育，這叫懲戒。荀子列出了三種方法后認為，預防為上策，補救是中策，懲戒是下策。
有位客人去拜訪一家主人，他見那家人的廚房里煙囪做得很直，一燒飯就直冒火星，而灶門旁邊還堆了許多柴草。這個客人看到這種情況，就勸主人把煙囪改成彎曲的，把柴草搬得離灶遠一些，這樣不容易引起火災。主人聽了，卻當作耳邊風。不久，這家人果然失火了，幸虧鄰居們趕來搶救，才把火撲滅。事后，主人設宴酬謝救火的鄰居，凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請入上席坐，其他救火的人也都按照功勞大小排定座次。于是有人對主人說：“如果你早聽那個客人的話，就不用備辦酒席，更不會發生這場火災。今天你按功勞大小來請客酬謝大家，光把燒得焦頭爛額的人當作上等客人，而那個勸你改造煙囪、搬走柴草的人卻沒有得到你的什么好處，這是什么緣故呢？”主人聽后恍然大悟，趕緊把那個人請來，敬為上賓。
《漢書》中“曲突徙薪”的故事告訴我們，安全管理就應該把功夫花在預防事故發生方面。那么，這又牽涉到對安全的認識，對事故該不該宿命式的等待，就是該不該認命，該不該被動接受，消極等待？問題關鍵的一點是，事故是不是能夠預防？
平時做培訓，我不愿講那些誰也聽不太懂的專業術語，但是在這里，我還是得談談理論。
安全管理的對象是風險，管理的結果要么是安全，要么是事故。我們說“安全的規律”，確切地說，就是事故發生的規律，就是事故是怎么發生的。世間的事都有個前因后果，事故這個結果也有原因，原因就在于事故相關的各個環節，就是說，事故是一系列事件發生的后果。這些事件是一系列的，一件接一件發生的，就是“一連串的事件”。所以，安全管理上就有了“事故鏈”原理。事故讓人們看到了一個鎖鏈：初始原因→間接原因→直接原因→事故→傷害。這是一個鏈條，傳統、社會環境、人的不安全行為或物的不安全狀態、人的失誤、事故傷害；又像一張張多米諾骨牌，一旦第一張倒下，就會導致第二張、第三張直至第五張骨牌倒下，最終導致事故發生，出現相應的損失。按照“事故鏈”原理的解釋，事故是因為某些個環節在連續的時間內出現了缺陷，這些不止一個的缺陷構成了整個安全體系的失效，釀成大禍。
“事故鏈”很有價值，任何人了解到“事故鏈”以后，都會得出結論：事故是可以預防的。只要這一系列和一連串事件中有一件不發生，事故就會戛然而止，不會發生。要想打破連鎖反應，就要從中間抽取任意一張骨牌，形成豁口，就能避免后面的骨牌倒下。這是我以前陪孩子玩骨牌游戲時小孩子的做法，我們成年人應該比孩子更有經驗。制止一連串事件中的任何一個事件的發生，而不僅僅是最后一個導致事故的行為，就能截斷“事故鏈”。
2003年底，重慶開縣“12?23”特別重大井噴失控事故，奪去了243條人命，震驚全國。事故發生后，從政府主管部門的調查報告中，讓人不由得一再感嘆——
如果長時間停機檢修后，沒有卸下鉆具中防止井噴的回壓閥，事故就不會發生；
即使卸下鉆具中防止井噴的回壓閥，如果起鉆前按規定的足夠時間循環泥漿，將井下氣體和巖石鉆屑全部排出，事故就不會發生；
即使循環時間不夠，如果起鉆過程中按規定灌注了泥漿，悲劇也不會發生；
即使沒有按規定灌注泥漿，如果及時發現溢流征兆，悲劇還不會發生；
即使沒有及時發現溢流征兆，如果能夠及時在放噴管點火，將高濃度硫化氫天然氣焚燒處理，也不會導致人員中毒傷亡的事故發生。
面對一個個事故，我總是忍不住感嘆，太多太多的“如果”，太多太多的“即使……如果……也不會發生……”。我發現，這些是每一個事故的共同特征。事故不僅僅是可以預防的，而且所有事故都是可以避免的。
用杜邦公司的話說，“從科學出發，一切事故均可避免。”
杜邦是世界500強企業中歷史最悠久的企業，已經有了200多年的高壽。杜邦CEO賀利得總結企業基業常青的核心原因，是永不動搖的4個承諾：安全、職業道德、環保與健康、對人的尊重。在企業界提起“杜邦”，人們就會想到“安全”；各大公司制定安全技術標準時，杜邦是最好的參照物，甚至許多航空公司都在引進杜邦的管理系統。“9?11”后，就連美國政府也在向杜邦咨詢安全管理問題。
我們要知道，杜邦公司可是靠生產黑火藥起家的。一開始時，杜邦也是時有事故發生，之所以沒有倒閉關門，是因為那時正處于大規模建設中的美國，需要大量高質量的黑火藥，而杜邦公司的產品正好滿足了這個要求。但從這些事故中，杜邦公司的決策者們卻認識到安全檢查的重要性，他們在重視產品質量的同時，開始注重員工的安全。20世紀40年代，該公司提出了“所有事故都是可以防止的”理念，而提出這個理念的基礎，就是這個公司從1912年開始的安全數據的統計工作。大量的統計數據，所有的事故分析，都支持了這個結論。因此，杜邦公司把所有的安全目標都定為零，包括零傷害、零職業病和零事故。他們有嚴密的安全原則和必勝的安全信念，盡力斬斷“事故鏈”的每一個環節，達到工作時比在家里還要安全十倍的理想境界。所以，最近的半個世紀以來，杜邦公司超過60％的工廠實現了“0”傷害率，在中國的27家獨資及合資企業和3個分公司在安全生產方面全部實現了傷害率為“0”的目標。
杜邦公司的示范作用遍及世界上各個著名公司。他們不僅接受“所有事故都可以避免”理論，而且在實踐中努力實踐。
近幾年多次排在世界500強企業第一位的沃爾瑪，每個商場人來人往，川流不息。他們未雨綢繆，未火先防，新店建設中消防安全總投入都超過500萬元，硬件配置相當過硬。他們專門使用一種消防通道控制鎖,這種鎖易出難進，一有險情，只需輕輕一推鎖把，就可以打開安全門跑出商場。他們的預防工作還走出了商場，面向供應商傳播預防理念。2005年12月1日，沃爾瑪ES部門進行了第一輪針對供應商的健康安全環保知識強化培訓課程，用一個月時間，培訓在中國現有的5000多家供應商。
《財富》2005年度全球最大500家企業排名居第2位的BP集團公司，在全球100多個國家從事生產和經營活動。BP和中石油合資在中國組建公司，成立之初就提出要有出色的HSE表現：一切事故都是可以避免的，保證提供安全的環境。成立之后的首要工作是建立安全程序，業績考核的第一部分是安全問題，會議的第一個話題是指示安全通道。
“所有事故都可以預防。”這就是新安全觀最重要的內容。有了這一理念做武器，我們才能超越事后的、被動的傳統“事故追究型”管理，進入超前的、系統的“事故預防型”管理階段。 安全文化網 www.zltai.com
有位客人去拜訪一家主人，他見那家人的廚房里煙囪做得很直，一燒飯就直冒火星，而灶門旁邊還堆了許多柴草。這個客人看到這種情況，就勸主人把煙囪改成彎曲的，把柴草搬得離灶遠一些，這樣不容易引起火災。主人聽了，卻當作耳邊風。不久，這家人果然失火了，幸虧鄰居們趕來搶救，才把火撲滅。事后，主人設宴酬謝救火的鄰居，凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請入上席坐，其他救火的人也都按照功勞大小排定座次。于是有人對主人說：“如果你早聽那個客人的話，就不用備辦酒席，更不會發生這場火災。今天你按功勞大小來請客酬謝大家，光把燒得焦頭爛額的人當作上等客人，而那個勸你改造煙囪、搬走柴草的人卻沒有得到你的什么好處，這是什么緣故呢？”主人聽后恍然大悟，趕緊把那個人請來，敬為上賓。
《漢書》中“曲突徙薪”的故事告訴我們，安全管理就應該把功夫花在預防事故發生方面。那么，這又牽涉到對安全的認識，對事故該不該宿命式的等待，就是該不該認命，該不該被動接受，消極等待？問題關鍵的一點是，事故是不是能夠預防？
平時做培訓，我不愿講那些誰也聽不太懂的專業術語，但是在這里，我還是得談談理論。
安全管理的對象是風險，管理的結果要么是安全，要么是事故。我們說“安全的規律”，確切地說，就是事故發生的規律，就是事故是怎么發生的。世間的事都有個前因后果，事故這個結果也有原因，原因就在于事故相關的各個環節，就是說，事故是一系列事件發生的后果。這些事件是一系列的，一件接一件發生的，就是“一連串的事件”。所以，安全管理上就有了“事故鏈”原理。事故讓人們看到了一個鎖鏈：初始原因→間接原因→直接原因→事故→傷害。這是一個鏈條，傳統、社會環境、人的不安全行為或物的不安全狀態、人的失誤、事故傷害；又像一張張多米諾骨牌，一旦第一張倒下，就會導致第二張、第三張直至第五張骨牌倒下，最終導致事故發生，出現相應的損失。按照“事故鏈”原理的解釋，事故是因為某些個環節在連續的時間內出現了缺陷，這些不止一個的缺陷構成了整個安全體系的失效，釀成大禍。
“事故鏈”很有價值，任何人了解到“事故鏈”以后，都會得出結論：事故是可以預防的。只要這一系列和一連串事件中有一件不發生，事故就會戛然而止，不會發生。要想打破連鎖反應，就要從中間抽取任意一張骨牌，形成豁口，就能避免后面的骨牌倒下。這是我以前陪孩子玩骨牌游戲時小孩子的做法，我們成年人應該比孩子更有經驗。制止一連串事件中的任何一個事件的發生，而不僅僅是最后一個導致事故的行為，就能截斷“事故鏈”。
2003年底，重慶開縣“12?23”特別重大井噴失控事故，奪去了243條人命，震驚全國。事故發生后，從政府主管部門的調查報告中，讓人不由得一再感嘆——
如果長時間停機檢修后，沒有卸下鉆具中防止井噴的回壓閥，事故就不會發生；
即使卸下鉆具中防止井噴的回壓閥，如果起鉆前按規定的足夠時間循環泥漿，將井下氣體和巖石鉆屑全部排出，事故就不會發生；
即使循環時間不夠，如果起鉆過程中按規定灌注了泥漿，悲劇也不會發生；
即使沒有按規定灌注泥漿，如果及時發現溢流征兆，悲劇還不會發生；
即使沒有及時發現溢流征兆，如果能夠及時在放噴管點火，將高濃度硫化氫天然氣焚燒處理，也不會導致人員中毒傷亡的事故發生。
面對一個個事故，我總是忍不住感嘆，太多太多的“如果”，太多太多的“即使……如果……也不會發生……”。我發現，這些是每一個事故的共同特征。事故不僅僅是可以預防的，而且所有事故都是可以避免的。
用杜邦公司的話說，“從科學出發，一切事故均可避免。”
杜邦是世界500強企業中歷史最悠久的企業，已經有了200多年的高壽。杜邦CEO賀利得總結企業基業常青的核心原因，是永不動搖的4個承諾：安全、職業道德、環保與健康、對人的尊重。在企業界提起“杜邦”，人們就會想到“安全”；各大公司制定安全技術標準時，杜邦是最好的參照物，甚至許多航空公司都在引進杜邦的管理系統。“9?11”后，就連美國政府也在向杜邦咨詢安全管理問題。
我們要知道，杜邦公司可是靠生產黑火藥起家的。一開始時，杜邦也是時有事故發生，之所以沒有倒閉關門，是因為那時正處于大規模建設中的美國，需要大量高質量的黑火藥，而杜邦公司的產品正好滿足了這個要求。但從這些事故中，杜邦公司的決策者們卻認識到安全檢查的重要性，他們在重視產品質量的同時，開始注重員工的安全。20世紀40年代，該公司提出了“所有事故都是可以防止的”理念，而提出這個理念的基礎，就是這個公司從1912年開始的安全數據的統計工作。大量的統計數據，所有的事故分析，都支持了這個結論。因此，杜邦公司把所有的安全目標都定為零，包括零傷害、零職業病和零事故。他們有嚴密的安全原則和必勝的安全信念，盡力斬斷“事故鏈”的每一個環節，達到工作時比在家里還要安全十倍的理想境界。所以，最近的半個世紀以來，杜邦公司超過60％的工廠實現了“0”傷害率，在中國的27家獨資及合資企業和3個分公司在安全生產方面全部實現了傷害率為“0”的目標。
杜邦公司的示范作用遍及世界上各個著名公司。他們不僅接受“所有事故都可以避免”理論，而且在實踐中努力實踐。
近幾年多次排在世界500強企業第一位的沃爾瑪，每個商場人來人往，川流不息。他們未雨綢繆，未火先防，新店建設中消防安全總投入都超過500萬元，硬件配置相當過硬。他們專門使用一種消防通道控制鎖,這種鎖易出難進，一有險情，只需輕輕一推鎖把，就可以打開安全門跑出商場。他們的預防工作還走出了商場，面向供應商傳播預防理念。2005年12月1日，沃爾瑪ES部門進行了第一輪針對供應商的健康安全環保知識強化培訓課程，用一個月時間，培訓在中國現有的5000多家供應商。
《財富》2005年度全球最大500家企業排名居第2位的BP集團公司，在全球100多個國家從事生產和經營活動。BP和中石油合資在中國組建公司，成立之初就提出要有出色的HSE表現：一切事故都是可以避免的，保證提供安全的環境。成立之后的首要工作是建立安全程序，業績考核的第一部分是安全問題，會議的第一個話題是指示安全通道。
“所有事故都可以預防。”這就是新安全觀最重要的內容。有了這一理念做武器，我們才能超越事后的、被動的傳統“事故追究型”管理，進入超前的、系統的“事故預防型”管理階段。 安全文化網 www.zltai.com
