2009年初中國石油天然氣集團公司繼發布“違章禁令”之后又頒布了“HSE管理原則”，第一次明確了推行與落實“HSE”的重點在管理，對管理者的職責提出了明確的要求，這對于集團公司建設國際化大型綜合能源公司，對于集團公司持續健康協調發展具有重要的意義。

　　2009年是世界經濟由美國次貸危機引發的全球性的金融風暴與經濟危機，而繼續走向衰退的一年，目前還不見底。這場危機已經波及到各國的實體經濟，而首當其沖的是企業，特別是實施國際化經營的企業。這場危機既是對各國經濟的大考，也是對所有企業的嚴峻挑戰，它將迫使所有行業、所有企業重新洗牌。這是一個任何企業，特別是大型石油和能源企業無法逃脫的調整期，是一個巨大挑戰與巨大機遇并存的時期。那些綜合素質好、發展能力強（包括競爭能力）、協調與自我完善水平高的企業，清醒地認識環境變化與于自身狀況，勇敢地面對挑戰，不失時機地對企業進行全面整治提升，那么，經歷這場金融危機的考驗，“將會顯示出更強大的生命力”，相反就將無法實現持續發展。全面執行與落實“HSE”的要求應該是石油與綜合能源企業進行全面整治與提升自己的契機與重要舉措，特別是在這個調整期尤為重要。那么，怎樣全面執行與落實“HSE”及集團公司近期提出的“HSE管理原則”？這是大家共同關心與迫其需要解決的問題。本文將就此談點意見。

　　一、重新認識HSE，審視我們的實踐。

　　   上個世紀后半葉，伴隨改革開放，我國陸續大規模引進了諸如ISO9000（質量）、ISO14000（環境）、OHSAS 18001（健康安全）、HACCP（食品安全）、SA8000（社會責任）等國際管理標準，期間各石油業全面引進了石油企業專用的HSE標準。正如學習運用任何先進的知識、經驗與技術都要經過知之甚少、認識不深到知之較多、認識較深的過程一樣，引進貫徹消化國際標準，特別是HSE標準也經歷了認識、實踐，再認識再實踐的反復過程，其間有經驗也有教訓，對于我們未來的實踐，這是一筆有待開發的寶貴財富，需要用審視的態度與眼光，實事求是的、科學的去總結與認識才能獲得。

　　上世紀末，企業的生存環境開始發生了本質性變化，進入21世紀這種變化日趨強烈。

　　大家知道，企業在創造財富的生產經營過程中也會對資源、環境和對社會、對利益相關者造成危害和損傷，特別是企業唯利是圖、唯股東（甚至是唯個別人的）利益是從，會毒化社會，阻礙社會的精神文明與政治文明建設，破壞社會和諧與經濟的協調、可持續發展。為避免和消除企業對社會造成的負面影響，國際社會要求企業承擔必要的社會責任，并由各相關的國際組織，制定國際管理標準，嚴格規范企業行為。

　　1999年1月聯合國提出“全球契約”計劃，將推進企業社會責任作為聯合國的一項重要工作。國際勞工組織（ILO）1977年發布《關于跨國公司和社會政策的三方宣言》，1998年通過了《關于工作中的基本原則和權利宣言》推進企業社會責任。國際標準化組織（ISO）將標準制定延伸到管理方面，先后制定了ISO9000質量認證標準、ISO14000環境認證標準，2004年該組織又決定制定社會責任標準導則，即ISO26000認證標準。社會責任國際(SAI)組織 1997年開發并經修訂于2001年公布了最受推崇的SA8000:2001社會責任標準。世界經濟合作與發展組織(OECD) 上世紀七十年代制訂了《跨國企業行動指南》，第一次以國際文書的形式確認了跨國公司應承擔的一些基本社會責任（也涉及國際勞工標準）；為確保利益相關者，特別是員工與債權人的利益不受侵害，該組織2004年公布了新版《OECD公司治理準則》、《OECD 國有企業公司治理指引（草案）》，要求協約國公司的治理結構“從更傾向于公司高層的權術安排游戲，而向企業員工和債權者等原來忽略的因素傾斜”。1995年成立的“世界未來500強”組織提出，適應新時代要求的“好企業”必須是同時承擔經濟效益、社會貢獻和環境三項責任的優秀企業，并以此作為評估原則提出了5項評估重點（公司治理情況、會計責任、質量、社會責任、環境的可持續性），10項評估指標和十七個國際標準，推出了GC360（全球公司公民責任和義務全方位評測系統），作為企業自律的工具，幫助企業尋找作為公司公民的責任差距。當代市場經濟，正在發生著本質性變化，從“你死我活”、“大魚吃小魚”的慘烈競爭，逐步走向“合作”、“和諧”、“共贏”、“共生”的市場經濟，以利己主義為基礎的價值取向，試圖以損害利益相關者來謀取私利的，最終只能損人害己，喪失生存空間。正是在這種背景下，1991年，在荷蘭海牙召開了第一屆油氣勘探、開發的健康、安全、環保國際會議，確認HSE這一概念；在一些大石油公司推行HSE的基礎上，1996年1月，ISO/TC67的SC6分委會發布ISO/CD14690《石油和天然氣工業健康、安全與環境管理體系》，在全球范圍全面推行HSE管理體系。

　　   應該說，所有的國際管理標準，都不是只為維護某一行業某一企業的一己利益而制定的，相反都是要對相關行業和企業的行為予以限制，并對其相關管理提出嚴格、明確的要求，以防止其破壞與損害社會（及某行業內）整體與公共利益，保證社會（及某一行業內）的公平公正。它體現的是社會的發展進步與意志，顯然，這是不可逆轉與抗拒的。

　　改革開放形成了利益主體多元化格局。作為市場經濟主體的企業，往往會從眼前的現實利益出發，忽視社會及相關者的利益，甚至將其視為獲取自身利益的障礙，不惜損傷之以利己。對于貫徹國際標準，一些企業也是從眼前利益出發，不得已而為之。為了獲得短期市場份額，為了獲取上級領導的認可與支持，可以采取任何違規的方式獲得國際認證證書，卻不想切實地推行國際標準，不去下功夫改進自身管理。國內發生安全與環境重大事故的企業特別是一些大企業，很多都是通過了國際認證（包括HSE認證）的企業，有的還是“先進企業”。這些教訓在拷問每一個企業，我們不能沒有強烈的社會責任，不能目光短淺，僅從利己主義出發去理解、宣傳、貫徹國際標準。

　　安全生產、保護環境，是對企業生產經營運行狀態的要求。這種要求是長期持續、伴隨企業生存發展全過程的。企業要實現并保持這種良好的生產經營運行狀態，是一個長期的龐大系統工程。這個工程在企業整個生命過程中不能停頓，不能終止；這個工程涉及企業各個方面所有環節，不是少數人或少數企業精英，所能單獨完成的；這個工程與企業整個運行融為一體，與企業的管理及運行規律相一致而不可分離；實施這個工程將日趨艱難復雜，需要不斷深化的知識，需要企業各層次、為數眾多掌握這些知識并具有相應能力的人，特別是具有相關知識與能力的一線操作者。我們常常看到，領導的報告沒少做，安全與環境的要求沒少提，嚴格的指令性指標沒少下，專業部門不斷加強，一次又一次的制度沒少訂，從上到下總動員、階段性的大檢查沒少搞，由各級領導及專業部門牽頭的人盯人防守不謂不辛苦，層層考核不謂不嚴格，處理事故責任人不謂不嚴厲，有據可查的事故都做到了“三不放過”，也要求所有的干部都要認識到“細節決定成敗”，似乎該做的都做了，也取得了一些成效，但事故及其苗頭仍然不斷，離形成“安全與環境的長效機制”尚遠，這對于一個不斷擴展國際化經營的大石油公司是一個極為嚴重的問題。這使我們反思，必須突破傳統的管理思維，轉變管理方式，從而，真正建立與形成“安全與環境長效機制”。

　　二、將貫徹推行HSE納入企業的整體發展戰略之中。

　　戰略管理的科學性與完整性對于企業，特別是對于大型企業的生存發展具有決定性作用。科學的發展戰略，既要提出科學可行的發展方向，又要給出科學、系統、完整、可行的戰略保證措施與執行方案。由于，企業特別是大企業是一個復雜的，內部各環節各局部之間、企業與外部環境之間時時發生著相互影響、緊密聯系“牽一發而動全身”的有機巨型系統。因此，我們常常會見到“一著不慎全盤皆輸”讓人痛心疾首的教訓。比如，推行“低成本戰略”，這本是企業生存發展的永續課題，需要企業根據不同時期企業發展與環境變化的狀況與趨勢，提出相應的戰略措施來貫徹。但，錯誤的認為低成本戰略就是不斷地降低成本，可以不采取任何戰略措施，只靠簡單的行政命令，層層下指標壓成本就行；錯誤地認為HSE只是花錢不掙錢的面子工程，而不是企業尋求生存發展的必不可少的重大舉措，為了實現“低成本”可以降低或取消必要的HSE投入，延長操作人員工作時間以降低人工費用。在這種認識下，企業就只做表面文章，不可能通過推行HSE從根本上改造和提升企業管理，老習慣老毛病依舊，從而重特大事故接二連三不斷的出現，造成不可挽回的損失與惡劣影響。它告訴我們，不把HSE作為重要的戰略措施，并做出縝密的實施安排的企業發展戰略是不科學不完整的；不從全局戰略的高度去推行與貫徹，HSE是不能得到有效執行的，出現嚴重問題將不是局部的，而是帶有普遍性的、全面的，在這種情況下就事論事的解決問題，必然是“按下葫蘆起了瓢”。貫徹HSE實質是從根本上轉變企業管理方式的戰略性措施安排，不能將其視為只有專業部門與少數人管理就可以做好的企業單項管理，相反它是從企業領導人到每個員工都要參與、都要親自去做的、關乎全局的重要工作。有效貫徹推行HSE，就必須將其有機的融入企業的發展戰略，使其成為企業發展戰略不可或缺的重要組成部分，成為支撐全局發展的重要舉措。

　　將HSE納入企業的發展戰略就是要從全局的角度系統全面的認識與把握推行貫徹HSE。我們知道，HSE事故總是發端于細節管理失控，大家都認同了汪中求的“細節決定成敗”。那么，細節在哪里，由誰去管細節，怎樣管理細節呢？要解決怎樣管理細節，首先要弄清楚是什么在影響和決定細節。我曾提出影響細節管理與控制有九大因素：①戰略，②領導能力與作風（即領導的執行力），③管理控制方式與企業結構，④管理技術與手段，⑤企業內部生產關系——以人為本，⑥基礎建設，⑦員工素質與能力，⑧企業文化與價值觀，⑨環境約束與導向。就是說多種因素都有可能造成細節失控，從而導致HSE事故。要保證企業HSE有效平穩運行，就應從九個方面協調配合同時抓起，任何方面的缺陷都應是改進HSE管理的重點。

　　將HSE納入企業的發展戰略，就是要將企業管理置于企業發展的核心位置，將持續全面改進和提升企業管理，作為持續提升企業發展能力的重要戰略措施。實現優化長效HSE管理在于企業管理的全面改進與升華，同時，結合企業實際認真推行貫徹HSE，將是推動企業管理的全面改進與升華的重要契機。精細化管理對于推行落實HSE，對予推進企業管理升華至關重要，美國GE公司將推行精細化管理作為公司的戰略，由公司CEO韋爾奇親自掛帥，動員整個GE全力以赴利用五年時間推行六西格瑪（6SIGMA)管理，將所有的最佳員工都列入了六西格瑪計劃之中，培訓了一大批六西格瑪管理骨干——黑帶、綠帶人員，規定公司各級主要管理者必須由“段帶纏身的人”擔任，整個GE全員操作達到了每百萬次操作只有3.4次差錯的創歷史水平，這種精細化的管理，重新再造了GE的管理體系并大大提升了公司整體管理水平，使GE長期處于世界的領先地位，獲得了無可比擬的競爭優勢而長盛不衰。由此，該公司的健康安全與環境管理也必然的處于長期優化有效受控狀態。這種受控狀態，并非一控就死，而是如張瑞敏所說，GE 既保持整個公司的有效控制，又使龐大公司始終保持巨大的活力與創造力。

　　三、全面推行以人為本的管理方式。

　　企業生存發展的唯一理由是持續滿足人的不斷變化發展的物質與精神需求。這里的“人”，既包括企業為其提供服務的社會上的人，也包括組成企業的股東、管理人員與全體員工，還包括與企業利益相關的各方面人員，不是部分人、少數精英而是大多數人，正是這些“人”決定著企業的生存發展。企業的這種生態狀況，決定著企業走向以人為本的管理方式。

　　所有的國際管理標準都是為維護某特定人群的利益而制定的，制定HSE管理標準的宗旨是要使企業在企生產經營過程中，保證員工及社區居民生命財產安全與環境不受損害與破壞。而推行HSE管理則必須依靠全體員工及社會利益相關者協同努力，充分發揮人的主觀能動性與創造性。就是說HSE管理從制定到推行都要以人為本。

　　以人為本的管理，是發揮人的積極性、創造性，培育、發掘人的潛能，使人普遍受益的管理。這種管理方式在對待人與物、勞動與資本（財產）的關系時，更注重人、勞動（含腦力與體力勞動）的自身利益，及其主動性與創造性在企業發展中的作用。這既取決于社會主義的本質特征要求，也在于當代世界全球化、信息化與高科技的三大趨勢使得人力資源的狀況與發展趨勢決定著一個國家、一個民族、一個企業的生存發展的客觀現實。

　　以人為本的管理，就是不把人看成只是接受指令而行動的被動物，當成只為經濟利益驅動的經濟人或雇工。而應客觀地看到，人具有創造性，有實現自我價值、獲得人格尊重的精神追求，普通員工也不例外，你把他當家人當主人，他就會將企業當家；你把他當親人，他就把你當知心人，就會自覺自愿的發揮自己的才智為企業作奉獻。培養、啟發、引導員工發揮創造才能，努力將企業發展與個人價值的實現緊密結合，從而獲得普遍尊重，這是企業管理的重要任務。安全與環境關乎員工與社區居民的切身利益，從道理上講，他們有關心并參與管理的內在動力與需求，如何調動他們的積極性與創造性，對于有效貫徹HSE至關重要。

　　以人為本的管理，要實施企業再造，建立有利于發掘、展現全體員工積極性與創造性的企業結構。這種機構一般趨于扁平化、網絡化，管理鏈條短，管理流程做到簡短、快捷、高效，管理重心放在基層、現場，擴大基層的組織與管理范圍，叫做“基層上擴，管理重心下移”，增強基層的管理能力與解決問題的能力，減少甚至阻斷上級機關對基層不必要的各種形式的直接干預與指揮，推行基層自主管理，矛盾不上交，把問題解決在基層與現場。企業上級機關的精英應該是具有基層實際工作經驗解決實際問題的能手，他們的重要職責應由對基層的直接監督、指揮，轉向指導教練，培養基層解決實際問題的能力，為基層解決問題提供必要條件。企業任何決策包括機構的撤并與調整，要遵循有利于增強基層解決實際問題的能力的原則，而絕對不能相反，這應成為評價機關工作的基本標準。企業機構撤并或增設，應在進行必要性與可行性分析并對原有機構與新方案進行系統評估的基礎上進行，應做到結構重組與管理體系重建、運行機制重塑同時并舉，否則，將令整個企業特別是基層無所適從，造成混亂與事故。

　　以人為本的管理，重在管理制度的改革創新及高效運行機制的形成與不斷完善。企業正常運行沒有制度是不行的，貫徹HSE其中重要的一項要求就是要有制度保證。一個系統完備的好的制度體系，對于提高企業管理水平、技術水平，對于企業有效運營與持續發展，實現HSE優化長效狀態，具有強大的保證與推動作用。而一個脫離實際，存在嚴重缺陷，甚至無法有效執行的，不系統、不完備，且又十分繁雜的制度體系，則對企業的運營與發展會造成相反的結果。這些年，圍繞HSE各企業建立了很多制度，特別是安全方面的制度多得不得了，甚至每出一次事故都要制訂一些制度。用于HSE達標驗收的各種制度及文件就有幾大摞。制度的制定是為了執行，可是我們對制度的執行狀況疏于檢查，即便檢查也是針對下級執行制度的偏差，而沒有對制度本身的必要性、可行性、科學合理性、可操作性進行系統評估，并作出適時的改修與完善。越來越多的制度，就是專業人員也很難記熟背誦，操作工人可想而知，這種狀況何談執行。另外，企業制度的制定與執行帶有很強的系統性，不同制度之間有著密不可分的聯系與影響。我們在制定與執行制度時，對于某項制度與哪些相關制度有聯系，相互之間有多大的影響，執行某項制度時會對全局、對于之相關聯的各方產生什么影響，特別是負面影響，如何應對并消除負面影響等問題，缺乏系統的思考與研究。加之政出多門，這樣就往往會出現執行時相互不協調、管理空當，甚至相互矛盾的現象。因此，制度創新要講求制度的適用性、可操作性和系統協調性，要刪繁就簡，要管用，要有系統構思、系統設計與系統評估、改進。再有，我們訂制度都是上級訂制度下級執行，這些制度往往并不對上級制約，只是對下級的行為起約束作用，這實質是一種指令性管理方式，用制度管人用制度卡人用制度處罰人，加之容易脫離實際，而缺乏調動人的主動性、積極性與創造性，缺乏執行制度的自覺性與主動性。由于重制度建設而輕機制形成，制度往往不具約束力，“上有政策，下有對策”，不執行制度，與制度對著干，陽奉陰違的“變通”等現象常有發生，使制度失去了應有的剛性作用。制度創新還在于要使更多的人，特別是基層人員參與制度的制定與執行。這里要說明的是，企業制度分為兩種：一種是原理性的，這類制度應主要由技術人員參與制定；另一種是原則性的，這類制度應主要依靠基層有現場操作經驗的一線人員參與制定。這不僅使制度更科學更符合現場操作實際，而且為執行制度建立了廣泛的社會基礎，有利于建立執行制度的全方位監督、管控與激勵機制。制度是死的，人是活的，企業的生產經營狀況及外界環境是不斷變化的，只有充分調動了人的積極性、主動性與創造性，執行制度才更具有活力與生命力。因而，制度的建立與執行，只有同時建立并形成了有機高效的運行機制才是可行的，不僅是“令行禁止”，而且形成“要我做變為我要做，要我不做變為我不可能做”的群體行為慣性。這種機制的建立，首先必須符合企業運行的內在規律與機理。要改變一切都由上級決定的運行方式和每件事都要經過上級部門繞行的爬山式的習慣流程，建立“工序服從”、“專業搭接”、“正點服務”，扁平化的網絡式的業務流程、運行方式與管控格局，并遵循物質與精神雙動力驅動的原則，建立包括上下級之間、工序之間、專業協作之間在內的，全方位監督、控制與激勵的運行機制，在這種格局下每個人的行為都要受到來自各相關方的監督、控制與激勵。制度在這里才可以發揮規范每個人的行為，把每個人的積極性、創造性有機、有效的融入企業整個體系的每個運行環節，使個人的目標、利益與企業的目標、利益相一致，使HSE管理成為每個員工的自主、自覺行為。

　　推行HSE意義重大，推行HSE重在管理，管理者的責任重于泰山，這是歷史的責任，也是時代的機遇。推行HSE需要一批又一批有全球視野，有時代的眼光，有堅定的方向，有博大的胸懷，有深邃的智慧，有超人的膽識，有務實的精神，有堅韌不拔的毅力，懷著強烈的責任感與事業心的卓越管理者，因為我們正在開創一個新的時代。