——北京金隅集團安全文化建設的新嘗試

　　很多人對北京金隅集團的最初印象，來自經常在戶外見到的“金隅嘉業”房地產廣告；或是聽說金隅集團獨家贊助了北京男女籃球隊，“金隅”的名字不時出現在電視和報紙體育新聞中。當記者從北京市安全文化建設先進企業的名錄中發現金隅集團赫然在冊時，才真正將目光聚焦到了這家名聲在外的企業。

　　“試水”安全文化
　　北京金隅集團有限責任公司成立于1992年，其前身是北京市建材工業局。經過十多年的快速發展，金隅集團目前已經成為以新型建材制造、房地產開發和現代服務業為核心的大型綜合性產業集團，在中國企業500強中位居上游，并且是世界建材百強企業之一。
　　與金隅集團旗下的金隅水泥、天壇家具、通達澆注料等一系列知名建材品牌以及標志建筑物相比，金隅集團在安全生產方面所做的工作和取得的成績卻鮮為人知，甚至記者也是在去金隅集團采訪前才得知，本刊曾報道過的，在北京市第一家取得安全生產許可證的昌平鳳山石灰石礦，也是隸屬于金隅集團的！
　　直到記者站在金隅集團安全生產部副經理許明面前，向這位曾經獲得“北京市安全生產先進工作者”稱號的企業基層干部了解金隅集團企業安全文化建設問題時，他仍是非常謙虛地說：“我們的企業在安全生產工作中很少用‘安全文化’的提法，因為安全文化是企業安全生產管理的最高層次，是隨著企業文化建設水平的不斷提高而逐步完善的，金隅集團成立至今才15年，雖然集團領導一直都非常重視企業文化的建設，但金隅企業文化的提高還有很大空間，所以我們不敢妄談安全文化。”許明告訴記者，目前金隅集團所做的，只是結合企業的實際情況抓好安全生產管理等實際工作，如果說有些安全文化方面的初級探索，就是在2006年提出了建設安全生產長效機制，并將這作為今后一個時期企業安全生產的大方向。

　　筑牢基礎框架
　　安全生產的長效機制就像一座大廈，不是一蹴而就的，首先是要搭建長效機制的基礎和框架，這就包括建立健全安全生產的管理機構，完善安全生產的規章制度，明確安全生產責任。
　　2005年1月，集團董事長王東在上任伊始就將安全生產部門從勞保處獨立出來，組建了安全生產部，所配備的5名管理干部都有在生產一線從事安全管理的豐富經驗，集團下屬的65個生產經營單位也配備了廠級專兼職安全生產管理人員125名，各司其職，形成了嚴密的安全生產管理網絡。
　　由于金隅集團近年來生產發展迅速，再加上國家和北京市新的安全生產法律、法規、標準不斷出臺，集團內已有的安全生產規章制度無法解決新產生的一些安全生產難題。“整天說查‘違章’，如果‘章’都過時了，那還怎么查！”許多生產一線的員工都有這樣的抱怨。面對現狀，2005年和2007年，金隅集團先后兩次對安全生產規章制度進行了全面整理和修訂，目前已經基本形成了以安全生產責任制為核心的規章制度體系。
　　“明確提出以責任制為核心，是為了讓安全與每個人的切身利益掛鉤，形成人人關心安全的氛圍。”許明解釋說，雖然有意識地以責任制為核心進行安全管理還不是很長時間，但多年以來，各成員單位每年年初都會結合集團“安全生產目標管理責任書”的要求和本單位的實際情況，逐級簽訂安全生產責任書，即使是外包的業務和外來的施工隊伍，也必須與金隅集團的相關單位簽訂安全生產協議，明確雙方的安全生產責任和權利，減少外來的不安全因素。
　　建立了牢靠的管理基礎后，金隅集團安全生產的各項工作逐步向著制度化、規范化的方向發展。

　　三年修“安標”正果
　　要想在當今競爭激烈的國內建材市場立于不敗之地，產品的質量是關鍵。產品質量的提高要求企業各項管理的規范化、標準化、精細化。安全生產是保證產品質量穩定、上乘的重要前提，安全管理當然也要標準化。
　　2005年，金隅集團首先選擇部分生產崗位開展了專項“安全質量標準化”活動。談起開展此項活動的初衷，許明談起了中日合資、由金隅集團控股30%的東陶機器（北京）有限公司。由于這個公司的董事長和總經理是日本人，所以在企業的安全管理方面采用了許多日本的先進理念。
　　“很多我們不注意的細節，人家卻有著嚴格的規定。”許明舉例說，日本管理者要求廠區所有墻面1.4米高處都畫有一條線，叫做1.4米視平線，這是因為有關學者研究證明，成年女性的視野能正常顧及的最高高度是1.4米，超過這個高度，女性看起來就相對吃力些，男性的正常視平高度要略高些。但企業里畢竟是有很多女員工的，為了照顧所有員工，管理者規定廠區的設備和擺放物都不能高于1.4米，這樣就能保證所有員工的較細微的工作在平視范圍內進行，使操作更加安全。“不只是這一件事，日本企業在許多細小環節上都制定了嚴格的標準，才培養了員工優秀的安全意識，造就了生產過程中的本質安全。”
　　正是基于此，金隅集團對鍋爐房和變配電站的安全質量標準化試點同樣制定了比較嚴格和精細的安全標準。逐步摸索出經驗后，集團又參考國家和北京市對機械行業制定的安全質量標準，在下屬的60多個國有和國有控股公司推行了安全質量標準化，2006年3月發布了《金隅集團制造企業安全質量標準化考核評級辦法（試行）》和《金隅集團制造業安全質量標準化考核標準（試行）》，要求各成員單位根據集團的標準和本單位具體生產工藝情況，按期制訂本單位的專有設備考評標準。在各單位制訂標準前，集團還對他們的安全生產主要負責人進行了專門培訓，讓大家明白制訂安全質量標準的意義、工作技巧和具體工作要求；標準出爐后，集團安全生產部對有關內容詳細審核，并將水泥生產、木材加工、陶瓷生產等工藝的標準進行整合，用半年時間對近400項標準逐一做了考評說明，以明確每條標準的理論來源和法律依據。
　　從8月份到11月底，金隅集團還將組織來自下屬各單位的30名經驗豐富的行業專家組成專家組，依照新制訂的安全質量標準，對集團內的各種設備和工藝進行安全“診斷”。對于發現的問題，將責令有關部門及時進行整改，確實不能馬上整改的，制訂詳細的整改計劃，由集團和下屬企業共同投資整改，確保在3年內完全達到安全質量標準。
　　“這是一項非常龐大的細致入微的工作，凝集了集團內很多人的大量心血，相信安全質量標準化的推行對提高員工的安全意識一定會大有好處的！”對于安全質量標準化的前景，許明顯得躊躇滿志。盡管許明在談到安全文化時很謙虛，但記者卻從他對金隅集團這三年來默默推行安全質量標準化的講述中，感受到了安全文化在這家企業滲透可謂是“潤物細無聲”。

　　借鑒而不盲從
　　與安全質量標準化相對應的另一項安全活動是“危險預知”活動。談到這項正在全球流行的安全管理方式，許明說：“我們開展‘危險預知’活動也是在和日本企業的合作過程中，借鑒人家的，不是趕時髦，而是要發動全體員工把事故隱患消滅在萌芽狀態，做到人的本質安全。”
　　最早提出開展此項活動的是集團的總經濟師郭燕明，他曾在東陶機器（北京）有限公司主管宣傳工作，耳濡目染了日方管理者在東陶推行“危險預知”活動的成效，于是將這種安全管理方式向全集團推行。
　　所謂“危險預知”活動就是發動全體員工查找身邊的安全隱患，杜絕不安全行為，確保自己所在的工作崗位不發生生產安全事故。“當設備和人的行為不符合現場的安全標準時，每個人都有責任提出來。這就要求每個人知道自己崗位的安全標準，這既是從源頭消除隱患的手段，也是普及安全質量標準的有效途徑。”
　　在“危險預知”活動中，集團各成員單位都將廠區按工作性質進行了安全生產責任區的無縫化劃分，在廠區平面圖上明確標注各個區域的安全責任人，確保安全責任不留死角，避免不同單位對安全責任相互推委。一旦在某個區域發生事故，將對相關責任人進行嚴格追究。
　　每個責任區內的崗位員工定期集中，召開“班前安全會”，誦讀國家有關安全生產法律法規和企業規章制度的相關規定、本崗位的操作規程，集體研究當前本責任區安全生產工作中面臨的主要問題，并提出解決方案。
　　每班上崗人員在工作之前，都要利用5到10分鐘時間學習相關的安全生產知識，背誦安全操作規程。當記者對這種程式化的方法表示疑問時，許明講了一個“猴頭效應”的故事。心理學家將幾只猴子關在同一個籠子里，籠頂上掛著香蕉，每次其中一只猴子試圖去摘香蕉時，研究人員就用水管去澆所有的猴子，久而久之，當某一只猴子再有摘香蕉的趨勢時，其他猴子就會上去阻攔它。“這樣的比喻用在人身上雖然不太合適，但它說明不斷的灌輸會使大腦造成條件反射，我們對安全知識日復一日的學習，也是為了使大家對安全的關注成為下意識反應。”據許明介紹，其實與日本的企業相比，金隅集團對危險預知的要求要寬松很多。在日本的世界頂級衛浴企業TOTO等大公司中，每班開工前要高喊安全口號，每天早班和夜班時，為了避免員工犯困，帶班的負責人要帶領在崗人員做安全操。這些看起來嚴格得近乎機械化的做法卻能不斷強化員工的安全記憶，達到自我教育的目的。“我們并不要求也要嚴格到這種程度，畢竟中國人有自己幾千年養成的文化傳統和生活方式，要在借鑒別人的基礎上積極探尋更便于我們自己員工接受和領悟的引導方式，安全文化的建設不是模仿，中國人的安全文化必須以自己民族的歷史和文化為根基。”

　　細節決定成敗
　　一次，許明在與東陶機器（北京）有限公司的安全負責人聊天時，對方開玩笑說：“最近很忙，有一萬多件事要辦。”經解釋才明白，是企業的危險預知活動中，員工提出了近萬條安全建議，這些都要安全生產部門去了解和整改。
　　在金隅集團的“安全預知”活動中，同樣鼓勵員工通過填寫“危險預知卡”查找身邊的事故隱患，并對員工的安全生產建議從善如流。僅2006年一年，全集團就有一萬多人次填寫了“危險預知卡”，發現和整改隱患703項，員工提出的972項與安全有關的注意事項也全部得到了落實。通過一張張小小的卡片，使集團員工參與安全生產管理的積極性大大提高，使設備始終處于安全狀態，有效地杜絕了操作人員的不安全行為。
　　“并不是要大家必須都來參與企業安全生產的宏觀決策，只要大家能提出并幫助解決自己身邊的安全問題。‘危險預知卡’上的建議，有的可能僅僅是關于一個扳手的擺放，有的則只是一個習慣的坐姿，但這些點點滴滴加在一起就能幫助我們的安全管理水平有很大的提高，在很多時候細節就能決定成敗。”
　　在金隅集團，與許明一樣持“細節論”觀點的還有集團董事長王東，他曾在一本業內雜志上發表細節撰文指出，“大事的成功無不緣于小事的堆積、細節的積累，忽視小事、忽視細節可能導致大事的‘潰堤’。”
　　也許是因為都有過安全生產管理工作的經歷吧，王東董事長也一直對集團安全生產工作的細節有著近乎苛刻的關注。王東剛上任時曾這樣對企業的安全生產干部們說：“我們的安全生產工作者那么辛苦，但我們的辛苦工作是否取得了預期的成效呢？要講究方法，要想想怎樣才能讓工作事半功倍。大家應當創新工作思路，資金的方面不要擔心。”如今，在以王東為核心的集團領導班子的全力支持下，金隅集團的安全生產長效機制正在一步步走向成熟。