“杜邦是誰？”

　　“就是那個生產‘特富龍’的。”

　　雖然“特富龍”事件(由于美國環境保護署提出，杜邦公司20多年來均未通報制造特富龍材料的主要成分全氟辛酸可能會給人類健康帶來潛在危害，決定對其處以數億美元的巨額罰款，從而引起的中國公眾對杜邦不粘鍋產品安全性的質疑。)已經過去近兩年，但這一事件在消費者心中留下的陰影至今還沒能完全消除——盡管國家質量監督總局曾兩次出頭證明杜邦的清白。然而，更糟的是，普通公眾開始認識杜邦——這個雖然與消費者緊密相關，但卻不被他們所知的公司，也正是從這個事件開始。

　　或許，中國公眾的這種印象會讓杜邦覺得無比委屈，因為，這不但與其“全球最安全的公司之一”的國際形象大相徑庭，更是與其二百年來形成并堅持的核心價值觀——安全、環保、健康，以負責的態度建立一個成功的企業——相悖。

　　二百年的“潛水者”

　　其實，如果認為有著204年歷史的杜邦就是“特富龍”，那對杜邦的認識的確是有些偏頗。

　　兩百年前，杜邦是一家以生產火藥起家的小家族公司。一百年前，杜邦看到了市場上一些技術的產生和變化，便將業務重心轉向了全球的化學制品、材料和能源。今天，在杜邦進入第三個百年時，杜邦又變成了以生物技術為主的科學企業，提供能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。

　　“實際上中國的老百姓每天都會和我們的產品打交道，只不過他們自己沒有意識到。”為說明這一點，杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁唐博偉特意用他那有些生硬的中文強調了四個字——“衣、食、住、行”。

　　唐博偉的底氣十足并不是無端的吹噓或“自戀”。

　　事實上，消費者并沒有見過“杜邦牌”服裝，但不會不知道萊卡給時裝、時尚帶來的影響；也許，我們并沒吃過杜邦生產的大豆蛋白，但不會沒用過不粘鍋；可能你在享受寬敞、明亮的落地窗帶來的從未有過的舒適感受時，卻不知眼前很薄的安全玻璃就是杜邦生產的——“特維”；或許你正感嘆汽車帶來的方便與滿足，卻沒有想到，從汽車的天窗到電子器件，再到防撞的氣囊……20多種零部件就是杜邦提供的。

　　“還有一點是很多中國老百姓不太清楚的，杜邦還是其他一些產品最大的世界制造商之一，比如LCD的產品，還有手機的組件、筆記本電腦、MP3播放器等等。”唐博偉介紹說。

　　當然，消費者的渾然不覺并不是因為杜邦刻意低調，而是杜邦的客戶大都是生產、制造業企業，這就注定了杜邦是一家BTOB公司的定位。

　　“我們的錢更多地用在產品研發和技術革新方面，沒有用在品牌正面宣傳上，所以就給人一個低調的錯覺。”

　　也正因為如此，二百年來，杜邦就像一個市場中的“潛水者”，雖然自如地游走于各個“海域”，但卻一直沒有浮出水面——至少在“特富龍”事件前，沒有浮現在中國這個“水域”，浮現在中國消費者面前。

　　杜邦這個“潛水者”何以在波濤洶涌的“大海”中生存了二百余年？

　　無論是誰，在什么場合問唐博偉這個問題，得到的都會是同一答案：“第一就是我們的核心價值觀念。”

　　生命之源

　　1800年，當杜邦的創始人，移民到美國的法國人埃留特雷·伊雷內·杜邦，準備在美國特拉華州威明頓市建第一個生產制作車間的時候，就堅持要把車間建到白蘭地河邊。在廠房的設計上，三邊都是兩層的、非常堅固的磚墻，而朝著河邊一面是非常薄的、輕型的墻，薄薄的屋頂也向河傾斜。因為，這樣的結構，一旦出現事故，引起房屋倒塌的話，不會損害工人的生命。

　　1815年，成立了13年、以生產非常危險的黑色火藥為主的杜邦，出現了第一次人員傷亡事故——當時，杜邦還是一個名不見經傳的小家族企業。而隨后，杜邦的創始人卻做出了一個驚人的舉動，這個舉動或許是我們現在號稱有著最新、最強的管理知識和管理意識的企業家們都意想不到的：把全家搬到了工廠區。這位杜邦的創始人想以此告訴員工：他要負起這個責任，而且要保證員工的安全。

　　這一舉動，讓員工對自己的安全保障充滿了信心。

　　“1935年以前，美國并沒有《勞工法》，工會的作用也沒有被承認，直到上世紀60年代，限制企業對勞工的行為和環境保護的行為才真正開始。”北京大學國際MBA項目美方院長、管理學教授楊壯介紹說。

　　也就是說，當杜邦的創始人將自己的全家搬進工廠的時候，并沒有受到任何法律的驅動，而完全是出自于一種“要對員工安全負責”的理念，或者說是企業家精神。也就是這種精神，讓杜邦在事故頻發、瀕臨破產的生死關頭，又重新“活”了過來。

　　當然，杜邦并沒有讓這種精神隨著創始人的仙逝而逝去，而是用制度的形式將它傳承了下來。

　　1818年，杜邦建立了管理層對安全負責的制度，即安全生產必須由生產管理人員——從總經理到廠長、部門經理到組長——直接負責，而不是由安全部門負責。

　　到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。

　　20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。到了20世紀50年代，杜邦又把這個安全理念延伸到了工作外的日常生活里，工作外的安全事故也計算在安全數據統計中。

　　隨著安全管理的不斷深入，杜邦公司感覺到，在8小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，便推出工作外安全方案。

　　……

　　現在，隨便找出一位杜邦的員工，他們都能將杜邦對有關安全的規定流利地背誦出來，因為知道并遵守這些規定，是決定他們能否在杜邦工作下去的重要因素。

　　“杜邦的安全文化絕對不是一個口號”，唐博偉的口氣與措辭，顯然是要告訴所有人，對于這一點，人們不該有任何的懷疑。因為，“我們杜邦的員工在杜邦的車間里、公司里不大容易受傷，在家里受傷的比例倒更高。”

　　為了說明這一點，唐舉了這樣兩個數字：杜邦在深圳的工廠的安全無傷害記錄已接近6000天大關，而在上海浦東的工廠，現在也已經連續5500多天零事故。

　　除了安全，保護環境也是杜邦公司的核心價值觀之一。在這方面，杜邦同樣有著很多“故事”。

　　上世紀30年代初，氯氟汀(簡稱CFC)替代了二氧化硫，成為冰箱的制冷劑。到了70年代初期，科學家們開始研究氯氟烴(CFC)對環境，特別是對臭氧層的影響。當時，全球有價值1350億美元的設備依賴CFC，而杜邦公司在這一市場的占有率為25%。CFC不僅是杜邦業務中的一大塊，而且也是重要的利潤來源。

　　1988年，美國航空航天局的科學家確認了CFC對臭氧層的破壞。在沒有任何法律約束的情況下，72小時后，杜邦公司宣布了逐步停止使用CFC的計劃。又過了兩年，杜邦拿出了第一代替代產品。1994年以后，徹底停止了CFC有關設備的生產，這一時間比原計劃提前了5年。

　　從1990年到2003年，杜邦的整個生產能力提升了35%，但是使用的能源沒有增加。與此同時，1990年到2003年期間，杜邦把垃圾廢物的排放降低了40%，溫室氣體的排放降低了70%。

　　“所以我們認為，就像對待安全一樣，環境問題同樣可以做得更好。”唐博偉說，“所有的環境事故和對環境的危害都是可以預防的，前提是管理層要做出承諾，他們自己要有衡量這方面工作的標準，并能負起責任。”

　　在杜邦的經營策略中，抽象的價值觀被以可衡量的方式，運用到了產品的研發、生產、銷售、售后服務等各個環節，形成了一個完備的體系。杜邦的著名口號——“目標為零”就是這一體系下產生的。

　　“目標為零”指杜邦公司追求零傷害、零安全事故、零污染、零排放的終極目標。杜邦把這個口號應用到工傷、環境和道德操守等各個方面，讓所有的員工都非常清楚一點：除非達到這四點目標為零，否則永遠不滿足。

　　“這個“目標為零”的口號和杜邦公司的核心價值、和杜邦公司的靈魂密切聯系在一起。”唐博偉說。

　　價值觀的價值

　　杜邦公司必須嚴守的十大安全信念中的第九條這樣寫道：安全操作是一項精明的生意策略。

　　杜邦的確是個“精明的生意人”。因為，杜邦經常會向人們闡述這樣一個邏輯：比如說，如果一次事故中，表面上看是一個人受了傷，但這對其本人、家庭造成的影響很大。同時，設備可能破壞了，工時損失了，這個人不能工作了，產品的質量也會受影響。另外，整個工作流程打斷了，甚至被迫停下來。還有勞工的問題，法律訴訟的問題，跟客戶關系的問題……所有這些都是看不到的東西，這些成本比表面看到的出現事故造成的損失往往要高5到10倍。如果能在環保上、改進安全條件上多花一點錢，那么節省下來的費用和精力，要比投入大得多。

　　杜邦在不斷地發明使用有利于環保的原材料的工藝，尋求減少廢物的方法。實際上，這應該不僅僅是為了環境保護，而且還是一項不錯的業務收入。比如，杜邦的研究和工程人員開發了一種甲醇生產工序，可以“打開”聚酯產品廢物的通道，使它們回到原來的分子狀態，以便于回收和多次再利用。例如，一個爆米花的袋子可以變成一盤錄音帶，然后是座椅上的一條安全帶，再以后是某人身上的一件襯衣，然后也許又成了一個爆米花的袋子。

　　當然，這些都是看不見的間接收益，更為直接的是，杜邦專門成立了杜邦安全咨詢管理公司，將自己二百多年的“安全經驗”直接變成公司的一項業務，幫助其他公司建立安全管理系統。2001年至2004年，杜邦的這一業務部門——安全管理咨詢公司，和廣州新白云機場合作，提供咨詢服務，為白云機場的油運管線建立起了安全管理系統。

　　“這個項目實施后，白云機場連續五百萬個小時沒有出現重大事故，使整個白云新機場石油管線預算方面節省了四千萬元。”唐博偉很是為此自豪的樣子說。

　　但是，比所有的收益都更有意義的是，如果沒有堅持“以人為本，重視安全、健康、環保，以負責的態度建立一個成功的企業”的信念，杜邦公司是否能走到今天？

　　找到遺傳密碼

　　“基業常青”或許是每個企業家都夢寐以求的，但如何才能“基業常青”，恐怕又是多數企業家一直不解，又急于翻透的“秘笈”。

　　杜邦是做火藥起家的，應該說，這是一個極易發生事故、極其危險的行業。這與目前中國某個事故頻出的行業很是相似。但是，當中國的某些企業負責人，開著世界頂級轎車，卻為逃避因事故帶來的法律制裁而大耍手段，遮遮掩掩的時候，杜邦的創始人卻在兩百年前，在沒有任何法律約束的情況下，就為他們做出了榜樣——為員工的安全負起責任。

　　杜邦的創始人在公司第一次人員傷忘事故后，毅然將自己的全家搬到了工廠，這是需要極大的勇氣的。但是，這樣的舉動似乎也是注定了的。因為，對員工負責、對環境負責，這是杜邦創始人的信仰。而正是這種信仰，才讓杜邦能夠“安全”地活到了今天。

　　那么，你的信仰是什么？

　　當然，這個問題是沒有統一答案的，而且是可以多選的。但是，當你真正思考這個問題的時候，可能發現，這是一個尋找靈魂的過程。這個靈魂，決定了企業能長成大樹，還是只是一棵草；這個靈魂是善良的還是邪惡的，也決定了這棵樹是否會常青，還是會經歷“一歲一枯榮”的磨難，或者還是會一不留神被駐足者踩爛。

　　在中國，許多民營企業與美國、日本、德國等國家的眾多企業一樣，開始的時候都是家族公司，而這些企業的創始人也大都有一種精神(一個核心理念)，盡管法律制度不健全，但他們有自己的道德準則，有自己的價值取向。這種精神和價值取向又在很大程度上影響著企業的價值觀。

　　應該說，在中國一些成功的企業中，并不缺少這樣的企業家精神和價值取向。但是，問題的關鍵是，這種精神和價值取向能否用制度和體系的方式浸透到公司經營的每一個細節，變成公司的價值觀和文化，而不是讓它隨著“精神領袖”的離開而煙消云散。

　　一個人的職業可以變，目標可以變，實現目標的方法也可以變，但他的本性不能變——這個本性一定是善良的，而不是邪惡的，因為即使可以通過邪惡的手段擁有一切，但這種擁有注定會是短暫的。

　　企業也一樣。

　　一個企業，它的業務可以變(就像杜邦，二百年中從生產火藥的小公司，到全球的化學制品、材料和能源公司，最后變成了現在的以生物技術為主的科學企業)，方向可以變，戰略也可以變，但是它的“靈魂”不能變。這個靈魂一定要遺傳下去，讓它能夠傳宗接代，并不斷進化。因為這個靈魂才是企業的動力源泉，當它被準確的理解并接受的時候，它所釋放的能量，會形成永恒不變的指導和激勵。

　　或許這才是破譯企業常青這本秘笈的密碼。