安全管理的核心在于安全文化的建設，只有做好安全文化相關的工作，才能夠保證安全工作的順利推進與進行。這都對企業提出了非常高的要求。安全文化到底是如何建設的呢，這需要非常深入的了解企業安全文化的本真，在完成安全管理的過程中自然而然的完成安全文化的建設，最終從全局上做好安全管理工作。

　　第一個轉變：在企業發展的宗旨上，要以物本崇拜轉變為人本至上。我們有一個大的誤區：認為管理上的設備現代化了，信息化了及數字化的實現，基本上就能夠解決安全問題了，這是很大的誤區。美國杜邦公司有兩個根本觀點：一、工作場所永遠達不到真正的安全；二、所有的安全事故都是可以預防的。現代社會里，不管你技術高到什么程度，永遠是被人所控制的，永遠不能是物控制人。數字化是現代化管理的最新一種科技手段，但是它也管不了人的自覺性、創造性和主動性。科技水平再高，制度再完善，它能管人按照規范去作，但是不能使人達到優秀，更不能使人達到卓越。優秀和卓越是超過一般規范之上的一種自覺的心靈承諾。這種心靈承諾本身要用文化來管，要以人為本的心態去管。因此，這個物本的物，不只是物質，而是指相對于文化以人為本的軟文化管理，一切硬件管理統稱物本管理，應該轉為人本至上。重點還是放在人上，而不是放在設備上。這我們必須做出一個轉變。

　　第二個轉變：就是企業發展的目的，要從利潤崇拜轉變為生命至上。企業發展到底是在干什么？同仁堂傳統的文化當中有一條叫“同修仁德，養生濟世”的經營哲學。這8個字，傳達了企業生存的終級價值和對社會大眾的人文關懷。它用這8個字告訴員工：咱們企業既能看病，也能生產藥。經營的目的不只是為了利潤，利潤之上的更高目的是通過看病、賣藥修煉仁義道德，是為了廣大人民的身心健康，所以叫“同修仁德，養生濟世”。這樣，它把社會的利益放在了第一位，把人的生命放在第一位，把道德放在了第一位，把利潤放在了第二位。把人的生命放在第一位，把利潤放在第二位，這確實應該是從上到下反復宣傳的一種文化思想。我們在推行安全文化管理的過程，應該做出的第二個轉變。

　　第三個轉變：在管理和管理的途徑上應該從經驗崇拜轉變為規范至上。西方發達國家經歷過近一百年的工業化時期，這個時期各行各業的基礎、管理、制度、人員的素質是非常成熟的；而我們國家的企業是從半殖民地、半封建社會還不太成熟的企業一下跨到計劃經濟，而計劃經濟的管理又不是一種市場化的管理，所以往往在適應現代市場上難度就大。我們沒有長時間的工業化歷煉，基礎還比較薄弱，管理規范化不強，憑著主觀感覺和經驗管理還是比較多的；而經驗化的管理又不適合于飛速發展的現代市場經濟，安全文化建設必須建立在嚴格執行制度上，所以我們應該克服這種非規范化的文化模式和粗放式的管理。

　　第四個轉變：安全文化是一種全員覆蓋的文化。安全的觀念，需要覆蓋到所有的人、所有的崗位、所有的時間，對每一種情況都要有正確的應對方案。安全文化與其他的文化有一個很大的不同點。文化到處都有，只要形成一個氛圍了，某種文化就是很有成效的。唯獨安全文化不同，在一萬個人里面有一個人出問題，9999個人的努力都會付之東流，所以安全文化要全覆蓋。建設這樣全覆蓋的文化，是很艱苦的，一定要找到木桶的那塊短板在什么地方，有針對性地做好工作。

　　第五個轉變：安全文化建設必須要從小事抓起。持之以恒，直到形成一種習慣。從小事做起，以杜邦為例，沒有什么大的口號，制度要求很具體。開會前要所有人了解緊急出口在什么位置。坐車時所有人必須系上安全帶，有人不系安全帶司機有權不開車。上下樓梯都要手把扶手。所有人進廠都要帶安全帽。停車時，車頭向外，有問題，開車就走不用掉頭。每個人要養成自覺遵守規章的習慣。安全管理重點在管理好人，管理好人的行為和動作。人員安全行為和動作的養成必須從小事抓起，日積月累形成一種習慣。也就是我們講的規范養成。

　　第六個轉變：在管理的關鍵決策上應該從權力崇拜轉變為科學至上。所謂權力崇拜，主要體現在官僚主義、長官意志的管理方式上。堅持和完善民主管理，營造建設安全文化政通人和的發展氛圍。天災是不可控的，可礦難大多是人禍，而人禍是可以避免的。但是我們有些人禍沒能避免。中國的礦難是世界礦難平均數的100倍，一年死于安全事故的他們是幾十個人，咱們國家是成百上千。興隆莊煤礦雖然達到世界先進水平，居安思危，未雨綢繆，還是要在安全文化建設上下大功夫，講科學規律，進一步促進的興隆莊煤礦安全發展！