煤礦企業安全文化對于一個企業的發展，雖然不是直接的因素，但卻是最持久的決定因素。什么樣的文化就決定了什么樣的企業。管理的深處是文化，素質的高處是自律。蒲白局對過去弱勢的、零散的、落后的企業安全文化進行整合提升，使其成為強勢的、系統的、先進的企業安全文化。

　　煤礦企業安全文化需要行為養成、視聽標識、環境刷新來支持保障。

　　行為養成。由于煤礦職工大多來自農村、山區和本礦區，文明文化素質普遍較低，這是制約規范化、科學化管理的一個因素，也是觀念更新、先進理念輸入的屏障。因此，必須抓好行為養成。蒲白局制定了《職工文明行為規范》、《職工安全文化手冊》、《職工崗位操作規范》、《職工崗位安全操作口訣》等，使職工“一舉一動，規章至尊”。這些規范行為開始是強制執行，隨后成為自覺行為，達到自主管理，也就是屈從——遵從——追從——真心向往這樣一個過程，成為本質型安全人。行為養成是標準化管理的要求，是實現創新質量標準化的基礎。

　　標識系統。開發了局旗、局歌、局徽等一套標識系統，就是要用強烈視聽沖擊力感染熏陶職工，傳達企業文化的美感。

　　環境刷新。著重改變煤礦黑、臟、亂、差的現場環境、工作環境、生活環境和生存環境，創造出整潔便捷的作業條件，塑造出美觀亮麗的現代煤礦形象，讓職工在環境刷新中感受變化。

　　創建安全質量標準化搞好安全發展的生命工程

　　企業安全文化創建的深入，就是用創新來解決企業的實際問題。安全是煤礦的大事，也是企業的難事。多年來，蒲白局安全狀況時好時壞，經常為安全問題提心吊膽，抓安全甚至到了緊不得松不得的兩難境地，有人甚至說安全的好壞憑運氣。如何才能建立起安全生產的長效機制，使職工成為本質安全型人，使煤礦成為本質安全型企業，這是蒲白人面臨的一個緊迫而現實的課題。為把創建企業安全文化延伸到標準化建設，創新標準化建設的新路子，局長宋老虎親自帶隊到七臺河煤業集團公司學習標準化建設經驗，到陽泉煤業集團公司學習精細化管理的做法。從“七煤”和“陽煤”的經驗中，認識到：煤礦安全的根本出路在標準化建設，以人為本的精細化管理是標準化之綱。過去搞標準化建設，僅僅看做是一般性管理工作，通過取經學習、系統思考，充分認識到了標準化在煤炭企業的基礎性戰略性地位。

　　蒲白人將標準化建設提升到“煤礦的生命工程”、“一把手工程”的高度，局黨政一把手負總責，黨政工團齊抓共管，用標準化來統領各項工作。安全生產、生活后勤、政工三大系統進行統一安排部署，統一制定標準，統一檢查驗收。在運行中，全局分為兩大塊，一塊是原煤生產單位，一塊是非煤生產單位，重點對基層8個單位進行建設。兩塊分別下設辦公室，處理標準化建設事務。在標準化建設中，做到“一以貫之”，只有起點、沒有終點，持之以恒不放松。基層各單位按照標準，從基礎抓起，動員一切力量，使廣大職工廣泛參與，全局形成了比學趕超的標準化建設熱潮。

　　首先以營造氛圍、理念滲透引領人。在礦區電視上連續播放“七煤”、“陽煤”的經驗，在礦工報連續刊登干部職工的體會文章。井口有局、礦領導的安全叮囑，巷道有標準化牌板，地面有安全文化長廊用燈箱、橫幅宣灌新理念。群眾性安全知識競賽、安全文藝演出等活動廣泛開展，標準化建設在礦區家喻戶曉、人人皆知。

　　其次是抓行為養成、自主管理提高人。蒲白局對21個專業制定了具體標準，做到事事、處處、崗崗有標準。有了標準，最重要的是執行標準，不但硬件達標，而且人要達標，把重點放在培養一支在標準化理念指導下、養成標準化習慣、能夠自主管理的職工隊伍身上。全局對150多名科隊干部進行了標準化專業培訓，基層單位以各種形式組織職工學標準，搞培訓，僅2006年全局職工培訓就達6783人次。

　　第三是以標準化建設關心人。進行環境刷新，建立文化路、文明園，更新改造浴池，配備了桑拿房、沖浪浴，裝修了職工宿舍，使職工在艱苦勞動之后得到生活享受和在大家庭中享受到人文關懷。

　　抓好質量標準化的落實搞好安全發展的系統工程

　　標準化不僅靠建設，更要靠抓落實，抓人本精細管理。而抓落實則是搞好安全質量標準化、精細化管理工作的系統管理工程，精細化則是保證。則細化概括起來就是“三精三細”。即精品、精確、精通，細化、細分、細心。

　　首先抓科技進步，提高采掘工程質量精品率。在技術創新上，每年都推出一批技術成果，引進消化一些新技術，比如說∏型梁、錨桿支護等，6項獲省級科技進步獎。每年對礦務局改革、發展有重大影響的科技項目給予獎勵。通過采取措施，進行標準化施工，采掘工程合格率達到100％，優良工程由30％提高到60％以上。掘進工作面實行光面爆破、激光制導。做到了巷道成型規整，眼痕率達到80％以上。鋪網、聯網、切頂排支護、頂煤回收等工藝符合標準，煤巷錨網支護達到70％以上。

　　其次是按照標準，提高精確度。材料碼放整齊、標志明晰、牌板規范、記錄齊全。運輸大巷安裝水幕，實現了灑水滅塵噴霧自動化，生產現場實現了工業電視監測監控，管線做到了“五線譜”懸掛。

　　第三是實行干部走動式管理，細化管理。管理干部每月按規定次數到生產一線，在一線發現問題、解決問題。干部下井實行雙向簽字、互相監督，一線職工對干部到達區域簽字，干部對發現的問題給崗位職工簽字。各礦還建立了“安全小分隊”、“安全零點行動”、“科長跟班巡查”等制度，使走動管理時間上無盲點、區域上無盲區。基層單位建立起了對每個崗位的當班作業卡，每項工作的項目執行卡，實現了有效監管。